衝突 Conflict
衝突：當 A 認知到 B （打算）負面影響 A 關心的事物。
衝突觀點的演進
衝突的傳統觀點 The Traditional View of Conflict
所有的衝突都是具有傷害性的，必須加以避免。
衝突的互動觀點 The Interactionist View of Conflict
適度的衝突可以讓群體保持活力及創意。
依據效用性，將衝突區分為「良性衝突」(functional conflict)及「惡性衝突」(dysfunctional conflict)。
依據類別，將衝突區分為「任務衝突」(task conflict)、「人際衝突」(relationship conflict)、「流程衝突」(process conflict)。
「人際衝突」幾乎總是惡性的。
「低度的流程衝突」及「低度到中度的任務衝突」，則可以是良性的。
「任務衝突」通常和「人際衝突」具有相同的破壞性。
衝突的解決觀點 Resolution Focused View of Conflict
人們無法冷靜地將衝突歸類為「任務衝突」、「流程衝突」，因此這些衝突可能會升高成為「人際衝突」。
長期的研究顯示，所有種類的衝突都會降低彼此的信任、尊重、向心力。
因為在大多數的組織中衝突是無可避色，認為應把焦點放在如何降低衝突的負面影響，包含作好準備、發展解決衝突的策略、促進開放討論。
衝突的5個階段
第1階段: 潛在的反對或不合 Potential Opposition or Incompatibility
導致衝突的必要條件:
溝通
「對言外之義的不同認知、術語、資訊交流不足、雜音」都會對溝通造成阻礙，而可能導致衝突。
不僅「過少的溝通」可能導致衝突，「過多的溝通」也可能導致衝突。結構
組織規模、工作的特殊程度、管轄權限的明確度、成員－目標相容度、領導風格、獎酬系統、群體間的相依度。個人因素
性格: disagreeableness, neuroticism, self-monitoring 的人較容易和他人起糾紛。
情緒
價值觀
第2階段: 認知及個人化 Cognition and Personalization
當第1階段的條件負面影響了一方關心的事物，「潛在的反對或不合」就會在第2階段變為具體化。
認知的衝突(perceived conflict)：察覺到衝突的存在。
感受到的衝突(felt conflict)：衝突引發的情緒涉入，包含焦慮、緊張、沮喪、敵意。
第3階段: 意圖 Intentions
認知、情緒 → 意圖 → 行為
我們必須推測對方的意圖，才知道如何回應對方的行為。
許多衝突升高的原因在於誤解對方的意圖（如古巴危機）。
意圖和行為之間有時間差，因此行為不見得總是能反映意圖。
衝突處理意圖 (Conflict-Handling Intentions)：
人們對這5種「衝突處理意圖」有各自的偏好，和智力及人格特質有關聯性。
第4階段: 行為 Behavior
包含陳述、行動、反應，試圖實現自身的意圖。
衝突的強度由高至低排列如下：
摧毀對方的公開行動衝突管理技巧：
身體的攻擊
威脅、發出最後通牒
堅定的言語攻擊
公開質疑或挑戰對方
輕度的不同意或誤解
衝突解決技巧 Conflict-Resolution Techniques
問題解決 Problem Solving: 面對面討論，以開放式的討論，釐清並解決問題。
超越目標 Superordinate Goals: 建立必須雙方合作才能達成的共同目標。
擴張資源 Expansion of Resources: 若衝突的肇因為資源不足，擴張資源可以達到雙贏的局面。
避免衝突 Avoidance: 離開或壓抑衝突。
緩和衝突 Smoothing: 試著降低差異的重要性，強調共同的利益。
妥協 Compromise: 放棄重視的事物。
官方指令 Authoritative Command: 使用正式權力來解決衝突，並向相關人士進行溝通。
人際技巧 Altering the Human Variables: 使用人際關係技巧改變導致衝突的態度及行為。
改變結構 Altering the Structural Variables: 透過工作重新設計、轉調、建立協調角色等方式，改變組織結構以及雙方互動的方式。
衝突激發技巧 Conflict-Stimulation Techniques
溝通 Communication: 使用模糊或威脅的訊息升高衝突程度。
引入外人 Bringing in outsiders: 將不同背景、價值觀、態度、管理風格的員工加入某個群體。
組織改組 Restructuring the Organization: 重新安排工作群組、改變規則及制度、增加相依性，以改變現況。
指派魔鬼代言人 Appointing a devil's advocate: 指派批評者刻意挑戰群體的主流看法。
第5階段: 結果 Outcomes
良性結果 Functional Outcomes
建設性的衝突可以提升決策品質、激發創意及創新、引發興趣及好奇、提供媒介使得問題能夠浮現並使緊張關係得到釋放、培養能夠自我評量及改變的環境。惡性結果 Dysfunctional Outcomes
低度的衝突會使組織不願改變、停滯不前、缺乏創新的想法。管理良性衝突 Managing Functional Conflict
高度的衝突對溝通造成阻礙、向心力降低、使得群體的目標重要性低於成員間的爭論、降低成員滿意度及信任、成員之間較不願意分享資訊。
獎勵提出異議者、懲罰避免衝突者、開放地討論不同的意見、解決衝突的過程中要強調共同的目標避免衝突轉變為「人際衝突」。
「開放地討論」可以促進成員對問題有共同的認知，並使得成員可以一起找出彼此都能接受的解決方案。
Negotiation 談判
談判：雙方或多方決定如何分配稀有資源的過程。
組織中每一次的談判都會影響雙方的關係以及談判者對自己的感覺。
維持社交關係及遵守道德標準，有時和談判的結果同樣重要。
談判策略
分配式談判 Distributive Bargaining
當資源是固定的，而談判的重點在於資源如何分配，是零和狀況。因為可以激發較多
最佳策略是先大膽出價（合理值的上限），原因是可彰顯權力，並可享有定錨偏差(Anchoring Bias)帶來的好處。
另一個策略是揭露期限，可加速對方讓步，並使得對方重新思考自身的地位。
但對於拍賣來說，起始拍賣價應設低一點，如此會吸引較多人競標，而達到較高的成交價。
整合式談判 Integrative Bargaining
尋求雙贏的協議。
如何促進整合式談判：
1. 以團隊方式談判，因為可以激發較多的想法。
2. 在談判桌上討論較多的議題，因為可以讓雙方有較多的籌碼可以進行取捨。
3. 不要太早妥協，因為如此會沒有機會以創意的方式找到對雙方都有利的方案。
舉例：姐妹都要橘子，妹妹的目的是想喝橘子汁，姐姐的目的是用橘子皮作為烘培蛋糕的材料。
| 談判屬性 | 分配式談判 | 整合式談判 |
| 目標 | 取得儘可能最大的餅 | 把餅放大使得雙方都滿意 |
| 動機 | Win-Lose | Win-Win |
| 焦點 | 取得有利地位 | 兼顧雙方的利益 |
| 利益 | 對立的 | 相同的 |
| 資訊分享 | 低度 | 高度 |
| 關係的持續性 | 短期 | 長期 |
談判流程 The Negotiation Process
1. 準備、規劃 Prepare and Plan
釐清：衝突的本質？相關的歷史背景。誰參與其中、他們對衝突的認知？自己想要達到的成果、目標（最希望的、最低可接受的）？
釐清：對方的目標？對方可能的要求？對方的有利地位？對方無形或隱藏的利益？對方可能會想要以什麼條件解決問題？
發展談判策略。
2. 定義基本原則 Define Ground Rules
釐清：誰進行談判？在哪裡舉行？期限？談判的議題範圍？若無法達成共識該如何處理？
雙方在這個階段交換首次提案或要求。
3. 澄清、解釋合理性 Clarify and Justify
4. 談判、解決問題 Bargain and Solve Problems
5. 結案、執行 Close and Implement
透過第三方談判 Third-Party Negotiations
有時直接談判無法解決衝突，會需要尋求第三方的協助。
第三方的角色有4種可能：
1. 調停者 Mediator
中立的第三方，藉由推理、說服、建議不同的解決方案等方式，促使雙方達成協議。2. 仲裁者 Arbitrator
有權力裁決協議方案的第三方。3. 調解者 Conciliator
受到信任的第三方，作為雙方非正式的溝通管道。4. 顧問 Consultant
具有衝突管理能力、公正的第三方，透過溝通及分析的方式，改善雙方關係、促使雙方互相瞭解、互相合作，而使雙方能夠自行達成協議。
延伸閱讀
Organizational Behavior, 14th edition, Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge. Chapter 14: Conflict and Negotiation
[閱讀筆記] 高效談判學：有效談判的六大基礎
[閱讀筆記] 高效談判學：談判的四個階段
[閱讀筆記] 高效談判學：談判的道德標準
[學習筆記] 衝突管理策略
[閱讀筆記] 高效能人士的七個習慣 - 雙贏思維 7 Habits of Highly Effective People - Habit 4 Think Win/Win
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