任何想要追求成功的組織，必須具備兩個基本條件：
1. 聰明 (smart)
聰明的組織，熟知商業的基本要素：策略、行銷、財務、科技。2. 健康 (healthy)
健康的組織：沒有政治角力、做事與賞罰規則不會混淆不清、工作士氣高昂、生產力高、離職率低。大多數的企業都擁有足以讓他們成功的知識和能力，但他們不一定能夠成功，關鍵就在於是否有健康的體質。
體質健康的組織，會越來越聰明。
然而，聰明的組織，卻未必能讓體質變得更健康。
改變組織內的有害舊習，重視健康體質，不僅可創造強大的競爭優勢、提高企業獲利，還能夠改善員工的工作與生活品質。
率先帶頭這麼做的主管，將會發現這是他們做過最有意義、也最有成就感的事。
打造健康組織的四大法則:
1. 建立團結的領導團隊
2. 創造組織透明度
3. 充分溝通
4. 強化核心觀念
本文說明第一項法則: 建立團結的領導團隊。
領導團隊的定義
只有極少數的領導團隊真正以「團隊」(team) 模式在運作，大多數的領導團隊實際上是「工作小組」(working group)。
要成為真正的「團隊」，成員必須有意識地作出要「團結合作」(而非「互相競爭」) 的決定。這個決定是一個策略性選擇，而不是因為這是一種美德。
「領導團隊」是共同負起責任，為達成共同目標而努力的一小群人。
領導團隊的適當人數在 3 到 7 人之間。建立團結的領導團隊的方法:
當團隊人數太多，會沒有時間進行充分的討論，導致誤解叢生、決策粗糙。
團隊人數降低，成員比較有餘裕提出問題來釐清想法。
專業分工雖然有必要，但作為管理整個組織的領導團隊，所有的成員必須把團隊目標視為大家「共同的目標」，一同分擔責任。
1. 建立信任
一個傑出的團隊，成員之間的互信基礎，建立在彼此可以坦承自己的弱點。2. 管理衝突
唯有成員之間能夠開誠布公，能夠發自內心對夥伴說「我需要有人幫忙」、「你的想法比我的好」、「我想向你學習」、甚至「我搞砸了，我很抱歉」，這種勇於示弱的信任關係才能打造出傑出團隊。
小練習：請每個人向大家做自我介紹談談個人背景，例如在哪裡出生、有幾個兄弟姐妹、自己在家裡的排行、以及童年時期遇過最有趣或最困難的挑戰。
人性有「基本歸因謬誤」(fundamental attribution error)：我們會把他人的負面或受挫行為，歸因於對方的本意和個性，而把自己的負面或受挫行為，歸因於外在環境因素。
彼此不熟識的人會因為「基本歸因謬誤」，而難以互相信任。
最好的解決方法，是幫助團隊成員瞭解彼此的個性和行為模式，如此有助於讓大家以客觀的角度和同理心來看待彼此，而不會輕易作出不公平的評斷。
瞭解自己屬於哪一型的人，例如可以用 MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) 性格分類指標來說明自己的屬性，讓別人瞭解你。
想要團隊成員坦承自己的弱點，團隊領導者必須帶頭以身作則。
對團隊來說，衝突不是壞事，害怕衝突，才是問題的徵兆。3. 作出承諾
當團隊成員不願誠實表達反對意見，而是選擇壓抑時，這種不認同的心結會逐漸累積、發酵，演變成對人的不滿。這裡的衝突，不是指人際關係或性格所引發的，而是理念之爭，也就是在討論重要議題與重大決策時，願意提出反對意見，必要時甚至表達強烈反對。
當團隊成員習慣不把心中的想法說出來，久而久之，挫折感就會越來越深。
有了互信基礎，衝突就只是追求真理、找出最佳解答的過程，非但不是壞事，反而是團隊需要的。
即使是建設性的衝突，也不代表不會發生讓人不愉快的場面，克制想要逃避不愉快場面的衝動，是所有領導團隊必須具備的重要能力。
激發建設性衝突的方法:
i. 挖掘衝突
在會議進行中，當察覺到有潛在的反對意見時，請成員把心中的疑慮說出來。ii. 即時認可
當領導者發現團隊成員互相爭辯時，暫時打斷他們，提醒他們，他們的爭論為何可對團隊產生助益。iii. 制定會議規則
如此可以讓他們克服罪惡感、擺脫壓力，繼續進行令人不自在、但有建設性的衝突。
舉例：(1) 如果有人在會議討論中保持沉默，就表示他抱持反對意見。(2) 在每個議題討論結束時，向每位成員確認，他們同意這個結論，並承諾遵從。
團隊成員在討論過程中，如果沒有機會提出問題、提供意見，並深入瞭解，他們就不可能真正認同會議的最後結論，並確實執行。4. 負起責任並互相督促
只有當所有成員都毫無保留地抒發己見，領導者才能夠自信地認定，自己完成了團隊領導最重要的職責之一，也就是得出真正的結論。
在會議結束前，必須花幾分鐘的時間，逐一釐清所有可能模糊不清的部分，確認每位成員對於會議中的所有決定，有一致的理解和承諾，並確認每個人該做的事項。
人們經常會因為各種原因或慣性，逐漸脫離原定計劃。因此團隊成員要彼此提醒，互相督促，幫助夥伴重回正軌。5. 聚焦於成果
在體質健康的組織裡，同儕壓力才是最具督促效果的，也是最主要的導正力量。
雖然同儕壓力是效果最佳的提醒，但要真正發展出同儕互相督促的文化，還是需要領導者願意面對棘手狀況，糾正團隊成員的行為。
「建設性衝突」的重點在於議題與想法；而「互相督促」的重點在於績效與行為。
對於團結一致的團隊來說，行為的糾正最好在所有成員面前進行，如此可讓每位成員從別人身上學到教訓，也可以免去團隊成員對於領導者是否善盡糾正之職的猜疑，並且可以強化互相督促的文化。
無法達到目標，就不是優秀團隊。
在衡量績效方面，團結與不團結的團隊，最大區別在於：是否由所有團隊成員共同承擔責任以達成「共同的目標」。
確認團隊成員以領導團隊為優先，組織的共同目標與需求第一，其次才是自己部門。
延伸閱讀
[書籍] 對手偷不走的優勢：冠軍團隊從未公開的常勝祕訣 (The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business) - 作者: Patrick M. Lencioni
[閱讀筆記] 克服團隊領導的 5 大障礙
