[學習筆記] 領導 Leadership

管理 v.s. 領導 by John Kotter, Harvard Business School

管理 management

關於如何處理複雜度

藉由工作規劃、設計組織架構監控成果和目標的差異,帶來秩序一致性

領導 leadership

關於如何處理變化

發展願景以建立方向、溝通願景使人們有共同的方向、鼓舞人們克服困難。

領導 by Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Organizational Behavior

影響群體達成願景或目標的能力。

為了達到最佳的效能,組織需要兼具強力的管理及強力的領導

領導者特質理論 Trait Theories

認為「領導者」有別於「非領導者」之處在於「人格品質」及「人格特質」。

1960年代晚期的研究發現,在之前的20項研究中,共列舉出80種領導者特質,但其中只有5種特質在4項以上的研究中皆是共通的。

1990年代更廣泛的分析發現,我們最多只能說,領導者不像是其他人,但究竟哪些人格特質可以區別出「領導者」和「非領導者」,並沒有定論。

後來的突破在於使用Big Five Personality Model來歸納這些領導者特質,發現大部份的領導者特質,都落在 Big Five 之內。

Extraversion 是最重要的領導者特質,它和「成為領導者」的關聯性大於「領導效能」的關聯性。
Conscientiousnessopenness to experience和領導也具有強相關,但強度低於 extraversion

情緒智慧 (emotional intelligence) 和領導可能也有關聯性,但尚待研究證實。

行為理論 Behavioral Theories

認為「領導者」有別於「非領導者」之處在於「行為」。

1940年代晚期的Ohio State Studies從上千種行為中歸納出可區別出領導者的2個維度的行為:

Initiating structure

領導者是否會去「定義」及「架構」他/她的角色及部屬的角色以達成目標。

組織會有較高的生產力較高的績效

Consideration

領導者是否和部屬彼此信任尊重部屬的意見關心部屬的感受

部屬會有較高的工作滿意度受到較高的激勵更尊重他們的領導者

University of Michigan's Survey Research Center也歸納出和績效有相關性的2個維度的行為:

Production-oriented leader

強調工作的技術層面任務層面

相似於Initiating structure

Employee-oriented leader

強調人際關係關心部屬的需求接受個體的差異

相似於 Consideration

情境理論 Contingency Theories

The Fiedler Model: 群體績效取決於「領導風格」及「情境賦予領導者何種程度的掌控權」之間合適的匹配。

領導風格

關係導向(relationship oriented)

任務導向(task oriented)

情境

領導者和成員的關係 (leader-member relations): 成員對於領導者是否具有信心、信任、尊重。

任務結構 (task structure): 工作指派是否有一定的程序。

位階權力 (position power): 領導者是否有任用、解雇、懲處、升等、調薪等權力。

領導者和成員的關係愈好、任務的結構化愈高、位階權力愈強大,領導者擁有愈高的掌控權 (control)。

在領導者具有高度或低度掌控權的情境下,任務導向的領導者表現較佳。
在領導者具有中度掌控權的情境下,關係導向的領導者表現較佳。

改善領導效能的方式:
1. 因應所處情境,調整為合適的領導風格更換合適的領導者
2. 改變情境,以匹配領導者的風格

情境領導理論 Situational Leadership Theory

參閱:情境領導II Situational Leadership II

觀念在直覺上很吸引人,但未經研究證實其實際效用。

領導者—成員交換理論 Leader-Member Exchange (LMX) Theory

認為領導者會建立in-groupout-group

in-group內的成員,受到領導者信任、得到較多的關注、並可能享有特權。

一般來說,in-group成員,和領導者有相似的態度及性格、或者具有較高的能力、相同的性別。

In-group成員會得到較好的績效評估離職率較低工作滿意度較高

魅力型領導 Charismatic Leadership

主張當「追隨者」觀察到特定行為時,會認為「領導者」是英雄、具有超凡的能力。

魅力型領導者的主要特徵:

1. 溝通願景 (vision and articulation).

抱持願景、描繪優於現況的未來景象、並且能夠以他人可以理解的方式說明願景的重要性。

作法:樂觀、以熱情作為催化劑用以激發熱情、全身投入進行溝通、對追隨者是否能夠達成目標呈現出信心。

2. 承擔個人風險 (personal risk).

為了實現願景,願意承擔高度的個人風險、付出高額的成本、犧牲自我。

3. 體察追隨者的需求 (sensitivity to follower needs).

體認追隨者的能力、並且對於他們的情感及需求做出回應。

4. 展現不尋常的行為 (unconventional behavior).

做出新奇且違反常規的行為,呈現出對於願景所持的勇氣及信心。

研究顯示,魅力型領導績效工作滿意有相關性。
在組織中,位階較高的領導者,魅力型領導的有效性會較高。
當「追隨者」遭遇危機、承受壓力、生死存亡關頭時,魅力型領導的有效性會較高。
當「追隨者」缺乏自信、懷疑自我價值時,較易受魅力型領導影響。

變革型領導 Transformational Leadership

交易型領導 v.s. 變革型領導

交易型領導 Transactional Leadership

藉由闡明角色及任務要求,引導或激勵追隨者朝向目標前進。

行為理論情境理論都屬於交易型領導

變革型領導 Transformational Leadership

啟發追隨者超越自身的利益、能夠對追隨者產生深遠、超凡的影響力。

能夠讓追隨者成就超越預期的表現。

魅力型領導變革型領導大致上是等同的。

交易型領導」與「變革型領導」並不是彼此對立,而是彼此互補;而「變革型領導」建立在「交易型領導」的基礎之上。

領導者行為依照有效性由低至高排序如下:

交易型領導
Laissez-Faire: 失職、放棄職責、避免作決策。
Management by Exception (passive): 當成果沒有達到標準時才介入。
Management by Exception (active): 監察、搜索偏離於規則及標準的情況,並採取修正行動。
Contingent Reward: 對於努力及良好的績效給予讚揚及報酬。
變革型領導
Individualized Consideration: 給予關懷、以個別的方式對待每位員工、教導、給予建議。
Intellectual Stimulation: 促使員工以智慧、理性、謹慎的方式解決問題。
Inspirational Motivation: 溝通高度的期望、使用象徵聚焦努力、以簡單的方式表達重要的目的。
Idealized Influence: 提出願景及使命感、逐漸增強員工自尊、得到尊重及信任。

研究顯示,「變革型領導」在不同的位階、不同的職業,都得到了支持。
和「交易型領導」相較,「變革型領導」和下列因素具有更強的相關性:較低的離職率、較高的生產力、較低的壓力、較低的過度勞累、較高的員工滿意。

真誠領導 Authentic Leadership

真誠領導者知道自己是誰,知道自己的信念及價值觀,開放地、率直地依據信念及價值觀行事。
真誠領導者分享資訊,鼓勵開放式溝通,堅持理念。
追隨者會認為真誠領導者是有道德的人,也會「信任」真誠領導者,因此追隨者願意坦誠地提供出知識、創意的想法,並和真誠領導者合作。

領導者如何獲得信任

領導者需具備的特質

誠信正直 Integrity

仁慈善意 Benevolence: 關心、支持追隨者。

具有能力 Ability: 技術層面及人際層面的知識和技能。

其他因素

1. 追隨者是否傾向信任領導者,和Big Five人格特質中的 agreeableness 具有強相關性;自尊較低的人,較不會信任他人。

2. 時間。追隨者根據一段時間以上領導者行為的觀察,決定是否信任領導者。

信任帶來的效益:

1. 鼓勵追隨者承擔風險

2. 促使追隨者分享資訊

3. 組織效能較高

組織內若能彼此信任,人們比較願意互相幫助、為對方付出額外的努力。

4. 生產力較高

信任使得成員願意為共同目標而努力。

延伸閱讀

Organizational Behavior, 14th edition, Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge. Chapter 12: Leadership

[TED] 偉大的領導者如何激勵人們採取行動