升上主管之後，最先增加的，有時候是訊息通知。 部屬遇到問題，找你。 跨部門卡住，找你。 專案快來不及，還是找你。 白天忙著幫大家解決問題，到了晚上，終於可以開始做自己原本的工作。 我們很容易以為，只要自己判斷再快一點、能力再強一點，團隊就能運作得更順。 但如果你越來越忙，團隊卻沒有越來越輕鬆；這次好不容易過關，下次又遇到同樣的問題，就值得停下來想一想： 我們累積的，是團隊的能力，還是大家對某個人的依賴？ 彭建文曾任台積電營運效率部門主管，離開台積電後，持續從事企業管理顧問與培訓工作。他在《主管的最強工作術》中強調：主管除了自己把事情做好，也需要讓整個團隊有能力持續做好。 他將主管需要培養的能力，整理成三個面向： Effectiveness：做對的事，確認努力的方向。 Efficiency：用對方法，快速且精準地完成。 Innovation：持續突破，讓好方法能被複製、推廣與改善。 這三個面向，分別對應三個問題：我們做的是對的事嗎？執行的方法有效嗎？團隊能持續進步嗎？ 產線修好了，為什麼問題還沒解決？ 書中有一個讓我很有感的故事。 彭建文剛進台積電，擔任生產管理工程師。有一次產線出了狀況，產品無法出貨，他立刻通知設備工程師處理，讓產線恢復正常。 事情處理好了，他走進主管辦公室報告。 主管卻接著問：客戶的交期會被延誤，有通知客戶嗎？有訂出追趕交期的計畫嗎？ 他愣住了。 在他的理解裡，問題是「產線故障」，機器修好，任務就完成了。 但在主管眼裡，這件事還包含客戶溝通與交期追趕。 這個故事提醒我們：對問題的理解，會決定我們認為什麼叫作「完成」。 如果問題被定義成設備故障，恢復運轉就能結案；如果關心的是能否履行客戶承諾，就還有後續工作需要處理。 團隊有時候很努力，卻沒有得到期待的成果，可能就從這裡開始：每個人都在解題，但大家解的未必是同一個問題。 一、Effectiveness：動手之前，先確認我們究竟要改善什麼 工作上，很多「問題」其實還只是一個模糊的感受。 「人手不夠。」 「會議沒有效率。」 「跨部門溝通很差。」 這些感受可能很真實，卻還不足以決定下一步。 例如，聽到「人手不夠」，我們很容易立刻討論招募。但如果真正消耗人力的是需求一直變動、資料反覆重做，補進來的人，也可能很快加入同一場加班。 作者提出的 AIG，就是幫助團隊在急著討論解法之前，先把問題說清楚： Actual：現況是什麼？ Ideal：希望達到什麼狀態？ Gap：兩者差多少？ 假設一個團隊說：「最近交付狀況很差。」 可以進一步釐清：最近三個月，準時交付率是 70%；雙方約定的目標是 95%，相差 25 個百分點。 有了明確的差距，團隊就有了共同討論的起點。不過，Ideal 本身也需要被檢查：我們設定的目標，真的有助於改善整體成果嗎？ 假設客服部門為了提升效率，要求縮短每通電話的時間。數字改善了，卻發現客戶為了同一件事，需要打三次電話。 客服人員達標了，客戶更累了，公司總共花掉的時間還可能增加。 Effectiveness 除了確認有沒有達標，也需要追問： 這個目標，究竟在幫我們達成什麼？ 書中的結構化提問、同基準比較，以及先發散再收斂的漏斗模型，都在幫助主管避免太早鎖定答案。 先把問題看清楚，確認值得處理，再集中資源。 否則，整個團隊可能很有紀律地朝著錯的方向前進，進度還超前。 二、Efficiency：讓工作變快，也讓重複消耗變少 確定方向之後，接下來的問題是：如何有效完成？ 我們談 Efficiency，經常直覺想到個人的動作速度。 回信快一點、報告早一點、會議短一點。 這些當然可能有幫助。但工作中還有很多時間，耗在等待、資訊缺漏、反覆確認與重工上。 作者提出的 TS，也就是 Time ＆ Space，提醒我們從時間與空間兩個面向找線索：過去是否出現過？其他地方是否也有？什麼時候正常，什麼時候異常？有哪些可以借鏡的紀錄與做法？ 接著再透過分類、比較差異，縮小可能的原因範圍。 同樣是延遲交付，如果問題集中在某一類需求、某個交接環節，就不必要求所有人一起「全面提升效率」。 找得越準，越有機會把力氣用在真正需要改善的地方，減少整個團隊一起加班的情況。 書中的 3×5 Why，則從三個方向分別反覆追問「為什麼」，各以五次為架構，逐層分析： 第一，問題為什麼發生？ 第二，為什麼沒有被及早發現或攔下？ 第三，制度與流程有哪些缺口，讓這種狀況持續存在？ 假設交付錯誤，是因為有人使用舊版資料。 如果最後只留下「請同仁注意版本」，那麼下次還是得靠同仁注意。 往下追，才可能發現：資料散落在不同群組、檔名沒有規則、正式版本沒有明確存放位置，交付前也沒有檢查機制。 這時候，改善就有了更具體的著力點。 當然，追問 Why 需要配合證據。問出一個聽起來很合理的解釋，仍然不等於找到原因。 分析之後，還要確認：改變這個條件，問題真的有減少嗎？ 今天先過關，後面還要有計畫 追查原因需要時間，但眼前的交付壓力仍然需要處理。因此，應急措施有它的必要。 書中的對策分層，把方案區分為暫時對策、可行對策與最佳對策，並強調依照時間與資源，同時推進不同層次的措施。 當下先調人支援，同時安排後續的流程檢查與改善，分別訂出負責人、完成時間與驗收方式。不能因為眼前危機解除，就把後面的工作一起結案。 這個區分，也能從研究中得到呼應。 Anita Tucker 與 Amy Edmondson 在醫院進行的研究發現，護理人員很擅長排除眼前障礙。例如，缺少乾淨床單，就去其他單位取得，讓照護能繼續。 但如果物資短缺的狀況沒有被回報與追查，下一班仍可能遇到同樣的困難。 研究將這類應急稱為 First-order problem solving；除了處理眼前狀況，也促成原因追查與改善的行動，則稱為 Second-order problem solving。 這項研究讓我感觸很深：有時候，是第一線太努力地把事情撐住了，系統的缺口才一直沒有被看見。 而越忙著補洞，就越沒有時間修洞。 因此，主管需要提供改善的時間、資源與跨部門支持。如果只說一句「大家要主動解決問題」，最後很可能只是把更多工作，交給原本就很負責的人。 Efficiency 的價值，除了這一次完成得更快，也包括下一次能少一點無謂的消耗。 三、Innovation：讓好方法留下來，也讓團隊有能力改變它 我們談創新，常想到新產品、新技術，或某個讓人眼睛一亮的點子。 但作者在書中說： 「我所說的創新，不只是發明新東西，而是讓好的做法不再依賴單一厲害的人，而能成為團隊可以複製、持續優化的系統。」 這讓 Innovation 也成了每天都能實踐的管理工作。 如果某位資深同仁總能快速處理問題，我們需要了解：他注意哪些訊號？怎麼判斷？什麼情況應該換方法？ 當這些判斷方法被整理出來，讓其他人也能學習、練習與運用，團隊才有機會一起進步。 否則，公司最重要的知識，可能一直存在某個人的腦中。那個人一休假，整個部門就開始進入解謎模式。 書中的 PRA Model，以 Problem、Root Cause、Action 為三個核心，讓團隊能用共同的架構釐清問題、追查原因與落實行動。 跨部門溝通之所以卡住，有時候是大家對問題、原因與下一步行動的理解不同。 業務認為客戶已確認需求，研發認為規格還沒定案，生產則不知道應該採用哪個版本。 每一方都有自己的道理，事情卻仍然停在原地。 共同語言的作用，就是讓大家能攤開同一張圖，確認彼此在討論什麼、依據什麼，以及接下來由誰做什麼。 標準可以保存經驗，也需要容許更新 W. Edwards Deming 是對日本戰後品質管理有深遠影響的管理學者。他強調，改善品質需要從整體系統著手。他有一句話： “A bad system will beat a good person every time.” 一個糟糕的系統，會讓再好的人也難以持續做好。 這也呼應作者重視 SOP 與解題紀錄的理由：有效的做法需要留下來，讓下一個人不用重新摸索。 不過，寫成文件，只是開始。 如果 SOP 沒有人使用，沒有交代遇到例外時該怎麼辦，或者條件已經改變卻沒有更新，就很難繼續發揮作用。 團隊需要同時做兩件事：保存目前確認有效的方法，也提供檢查、挑戰和修改方法的管道。 「我們一直都這樣做」，可以是經驗的起點，但還需要接著問：「現在這樣做，仍然有效嗎？」 書中的逆向思考與全面思考，也是在幫助團隊跳出慣性，重新檢查做法背後的假設與影響。 策略要能走進今天的工作 除了改善既有方法，作者也將建立共同語言、讓策略落地，納入 Innovation 的討論。 公司說要提升客戶體驗，大家都贊成；回到座位，卻繼續做原本的事情。 因為「提升客戶體驗」還不足以告訴一個人，今天應該調整哪項工作。 書中的 OGSTM，就是協助團隊把方向與行動連結起來： Objective：為什麼要做？ Goal：希望達到什麼具體成果？ Strategy：選擇什麼路徑？ Tactics：有哪些具體行動？ Measurement：如何檢查效果？ 例如，將「提升客戶體驗」落實為減少重複來電，再安排常見問題的追查、資訊更新與責任分工，策略才會逐漸變成每天的具體工作。 這也需要跨部門協作。如果重複來電的原因是產品資訊不一致，單靠客服部門加速回覆，能改善的範圍就有限。 而對人的支持，也不能缺席。 如果同仁提出問題容易被責怪，改善建議總是沒有回應，再完整的工具，也很難在日常工作中持續使用。 作者談到先肯定累積的進步、再挑戰尚未達成的差距，也提醒了我：團隊需要看見自己已經學會什麼、改善了什麼，才有力量繼續面對還沒做到的部分。 當團隊不再事事找你 帶團隊有個微妙的地方：事情都來找你，會累，卻也容易讓人覺得自己很重要。 當同仁開始能自行判斷、處理問題，有時反而會有點不習慣。 「那還需要我做什麼？」 這或許也是主管需要經歷的成長：從親手完成工作的成就感，逐漸體會看見別人成長的欣慰。 有一天，同仁來找你，說的是：「這件事我們討論過，也處理好了，想跟你說一下。」 你終於可以放心地回一句：「好，辛苦了。」 那一刻，應該也很有成就感。
