隨著文明的進展，人類處理的問題越來越複雜，因此需要專業分工。 但隨著專業分工越來越精細，人們的視野也變得越來越狹隘，這樣的現象，稱為「穀倉效應」 (Silo Effect)。 「穀倉」意指「獨立運作的系統、程序與部門」。 「穀倉」是一種文化現象，源自我們區分與組織世界的分類系統，《穀倉效應》從人類學的角度來看世界，舉實例闡述如何駕馭穀倉、避免僵化、打破框架、綜觀全局來解決問題及創造價值。 「穀倉」的成因: 人們會採取正式與非正式的分類系統與文化規則，把世界分為一個個團體與「穀倉」。 我們處在複雜的世界，如果不能把事物分門別類，納入可供處理的體系，大腦會無法思考與反應。 大腦要靠分類才能思考，社會要靠分類才能運作。 「穀倉」存在於體系裡，也存在於我們的內心裡。 「穀倉」的正面作用: 1. 讓世界井井有條。 2. 讓生活、經濟與組織妥善分工。 「穀倉」的負面作用: 1. 團隊之間互相競爭，浪費資源。 2. 過度分工，導致資訊封閉與創新不易。 3. 容易造成狹隘視野或心理盲點，導致忽略風險，付出嚴重代價。 2008 年爆發金融危機，卻沒有人能夠事先察覺，主要的原因是因為證券化等創新金融工具，導致金融系統出現巨變，儘管許多人有片面了解，卻沒有人能夠綜觀全局。 發行新型金融工具的影子銀行規模龐大，達 27 兆美元，並躲過政府的目光，讓信用過度擴張，影響多種資產的價格，導致經濟泡沫。 決策者看不見危機的最大原因是整個系統過度分工，總體經濟研究者關注經濟數字，卻忽略金融系統的實際運作及變化；銀行監管機關監督個別銀行，卻忽略其他型態的金融機構；有些民營銀行業者相當了解影子銀行，但沒有和中央銀行進行交流。 打破「穀倉」的人類學理論框架: 1. 人類社會創造特定思維模式與分類系統，由成員加以吸收內化成為「習性」 (habitus)，從而形成對於空間、成員與想法的安排，據此而形成「習性模式」。 一個環境裡的「習性模式」，不僅反映了我們頭腦裡的「心理地圖」與「分類系統」，還會強化之。 2. 由於既得利益者樂於維持現況，他們會設法強化既有的文化、規則與分類方式 (心理地圖)。 3. 「習性」不只反映社會模式，也加深社會模式，使之顯得理所當然。 既得利益者與非既得利益者都受自身文化環境左右。 4. 對於一個社會的「心理地圖」，真正重要的不僅是表面明顯之處，還有秘而不宣之處。 沉默具有意義，特定議題遭造忽略，是因為大家早已把這些議題視為無趣、禁忌、平淡或無理。 最具威力的意識形態根本不必明言，便由大家默默接受。 5. 人們不必然受限於自身所處環境的心理地圖，而是有自由意志，能自由選擇採取何種思維。 打破「穀倉」的方法: 1. 讓團隊界線保持靈活彈性。 Facebook 舉辦 Hackathon (不同團隊的成員集合起來一起腦力激盪解決問題) 並進行 Hackamonth 人員輪調計畫 (讓同仁能夠在一個專案做滿 12 到 18 個月之後，參與不同團隊的專案幾個月，並視情況據此安排轉調或可選擇留在原單位)，促進不同部門彼此激盪與合作。 2. 透過空間的設計讓人員不期而遇，時常互動交流。 例如：Cleveland Clinic 的空橋、Facebook 的散步區與黑客廣場、Pixart 的大廳設計。 3. 反思薪資與獎勵機制。當人員的報酬取決於個人表現或部門表現，人與人之間，或部門與部門之間，就容易彼此競爭，難以互相合作。 Sony CEO 出井伸之把公司改組為由事業體組成，各事業體自負盈虧，短期內財務績效提升，但導致各單位「保護」自己的部門，不願彼此分享點子，長期投資降低，導致索尼創新能力及體質大幅衰弱。 Apple 則是由 CEO Steve Jobs 密切控制所有團隊，促使全公司保持團結與彈性，共同計算損益得失，結果陸續推出席捲市場的優秀產品，包含 iPod、iTunes、iPad、iPhone！ 瑞銀集團根據部門的投資績效決定報酬，團隊彼此孤立，資訊不流通，抵押債務債券部門為了自己部門的利益，讓公司承受極大的風險，導致 100 億美元的鉅額虧損。 藍山對沖基金則採取「合作式薪資制度」，人員的報酬不只取決於個人的投資績效，也取決於整個團隊和公司的績效，促進人員互相合作，從整體性的思維來擬訂戰略，找出其他銀行因穀倉效應導致的錯誤決策，從中獲得巨大利潤！ 「按件計費」的制度導致不同科別的醫生彼此競爭不願互相合作，並使得醫療成本居高不下。 Cleveland Clinic 則採取「合作式薪資制度」，促進人員具有整體思維，以對患者最有益的方式來進行診療！ 4. 建立機制促進資訊流通。 促進樂於分享的文化；鼓勵大家解讀資訊，並讓各種解讀都被聽到；跨團隊溝通時，避免使用自己才懂的專業術語，且不因聽不懂其他團隊的專業術語就不願進一步了解，要從基本原理的角度互相了解。 Facebook 安排新人訓練營，所有新進同仁都要進行六週的共同訓練，藉此培養跨團隊同仁之間的情誼及交流。 5. 重新想像另一套分類系統，並加以實驗。 改變分工有助於帶來更寬廣的視野，並激發創新。 Cleveland Clinic 改變原本醫療分工的方式，由從醫生的角度區分科別，改為以患者與疾病為核心，建立跨科團隊，成立各種「中心」 (消化疾病中心、心血管中心、癌症中心)，並且不僅治療患者的生理病痛，也照顧患者的心理情緒，因為跨科互相合作，促進了許多更創新更有效的診療方式。 2003 年，Cleveland Clinic 的患者滿意度敬陪末座，經過破除穀倉的努力之後，在 2013 年銳變為排名第一！ 6. 以科技挑戰穀倉。用不同方式把資料重新分類，測試不同的資料分法，並整合運用各種資料。 芝加哥原本治安敗壞，在 2008 年，芝加哥的命案死亡人數高於紐約，而紐約人口數是芝加哥的 3 倍。 芝加哥警局整合各單位的資料，透過資料分析，能夠預測短期內哪個地區將會發生謀殺案，並據此佈署巡邏警力，在 2011 年，謀殺率降到 1960 年代以來的新低！ 紐約在 2001 年到 2011 年之間，每年約有 2700 間民宅失火、平均奪走 85 條性命。 紐約有 100 萬棟大樓與 400 萬戶家庭，但只有 200 多位消防檢查員，消防檢查的有效性只有 13% (只有 13% 的受檢房屋有問題)。 紐約市府有 40 多個部門長期收集相關資料，但各自為政，市長 Bloomberg 率領團隊，統整跨部門資料，搭配實地訪察，找出容易失火的危險房屋和重要指標的相關性 (例如房貸欠繳情況、建造年份、繳稅紀錄、鄰居通報有不良分子出沒)，把消防檢查的有效性提升到 70%！ 學習人類學家跳脫窠臼的思維方式: 1. 實地訪察，從微觀處著手，探究宏觀現象。 2. 以開放的心胸傾聽與觀察，試著了解社會群體或系統的各個部分如何環環相扣。 抱持謙遜態度與好奇眼光，樂於質疑、批評、探索並挑戰各種想法，從嶄新角度觀看世界，反思原本習以為常的分類系統與文化模式。 3. 全盤檢視，不放過一般人不想談的禁忌或無趣的事情。 4. 仔細傾聽他人的說法，再跟實際作為互相比對，探索理想與現實之間的差異。 5. 比較不同的社會、文化與系統。如此有助於找出不同社會群體背後的模式；有助於了解異文化；也有助於了解自身文化。 切換觀點，既從局內觀之，亦從局外觀之。不光憑表象論斷，且時常一心追問：為什麼？如此能夠得到嶄新的洞見。 改變平時接收的資訊或新聞。 換個地方，跟不同的人交談，並想像他們眼中的世界。 藉由旅行撞見新的人事物。 6. 認為人類生活不只有一種合理模式。 ### 參考資料 [書籍] 穀倉效應 - 為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞、政府無能、經濟失控？ [書籍] 歡迎光臨人類學
