作者 Ben Horowitz 加入 Marc Andreessen 創辦的 Netscape (產品是瀏覽器、網路伺服器，從 1993 年成立到 1995 年上市只花了 16 個月，在 1999 年以 43 億美元賣給了 AOL) 兩年後，在 1999 年共同創辦了 Loudcloud (提供雲端平台及應用代管服務)，由 Horowitz 擔任 CEO。 Loudcloud 由於創辦團隊的光環，成立之初眾所矚目，連續拿到好幾筆大訂單，迅速擴編。 但接下來陸續面臨各種重大危機。 危機 #1 成立一年後不幸遇到 2000 年網路泡沫，募資遇到困難，客戶紛紛倒閉，營收不斷下修，資金即將耗盡。 唯一的生機是上市，但市場普遍看衰，在資金在幾周內即將用盡而倒閉的情況下，反向分割以拉高股價，勉強上了市，上市價每股 6 美元，籌到了 1.6 億美元。 危機 #2 預計財報無法達成預定目標，下調營收預估後，支出也需要跟著縮減，只得資遣 15% 的員工。，下調營收預估後，支出也需要跟著縮減，只得資遣 15% 的員工。 再加上 911 恐怖攻擊事件後，競爭對手 Exodus 宣告破產，考慮要併購的另一家同業 Data Return 岌岌可危，Loudcloud 也流失了最大的客戶 Atriax，無法按原定計畫籌到足夠的資金以擴大業績而達到損益兩平。 Horowitz 自問：公司破產後，打算做什麼處置。然後自問：能否在不倒閉的情況下，做到這一點。 因此決定出售雲端業務，只留下 Opsware (功能是把 Loudcloud 的運作全數自動化)，轉型為軟體公司。 但這樣的策略得秘密進行，否則會影響士氣及市場的信心。 經過與 IBM 及 EDS 的談判，把雲端業務出售給了 EDS (150 名員工轉到 EDS，資遣 140 人，留下 80 人)，改善了脆弱的體質。 危機 #3 出售原本主要業務的作法不被股東認同，股價跌到 0.35 美元，市值只有帳上現金的一半。 Nasdaq 警告，如果股價無法回升到 1 美元，會把 Opsware 下市。 大幅調整產品策略和團隊後，新客戶穩定增加，股價上揚到 7 美元。 危機 #4 占營收九成的客戶 EDS 對 Opsware 的服務不滿，限期兩個月改善，否則要終止合約、要求退款。 透過深入瞭解客戶，發現除了解決 EDS 的環境和產品本身的問題之外，還有一個關鍵，在於客戶的關鍵決策者 Johnson (化名) 偏愛用 Tangram 盤點存貨，但因為 EDS 和 Computer Associates 曾對簿公堂，和解條件是 Computer Associates 免費提供盤點存貨的產品，採購部門要求 Johnson 改用他很討厭的產品。 Horowitz 迅速收購了 Tangram，免費提供給 EDS，Johnson 對 Opsware 的表現感到滿意，化解了危機。 危機 #5 新進業者 BladeLogic 搶走好幾家重要客戶，業績下滑。 Horowitz 啟動 Darwin Project，集中火力衝刺九個月，開發全新產品，並且併購 Rendition Networks，推出網路自動化的產品。 業績開始穩健成長。 成立 8 年後，Opsware 以 16 億美元賣給 HP。 歷經創業的艱辛與募資的困境，Horowitz 和 Andreessen 共同創辦了 Andreessen Horowitz 創投，以有別於傳統創投的全新模式與創辦人合作、協助創辦人經營公司，成功投資案例包括 Airbnb、GitHub、Facebook、Twitter、Skype。 Horowitz 經歷過不少大風大浪，因此他在書中分享的創業心得，相當於經過了各種的 stress test！ 經常有人問 Horowitz：「CEO 的成功祕訣是什麼？」 Horowitz 認為並沒有什麼成功的秘訣，但厲害的 CEO 都有一個能力：在身處絕境的時候，仍然能夠專注精神，想出最好的下一步。正是在最想一走了之的時候，CEO 最有可能展現出不同凡響的作為！ ### 參考資料 [書籍] 什麼才是經營最難的事？：矽谷創投天王告訴你真實的管理智慧 (The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answer), Ben Horowitz
