有效性的定義
有效性 (effective)：使資源（能力、知識）產生更多、更好的「成果」。管理者的定義
管理者 (executive)：由於某「職位」和「知識」，必須作出「影響整體績效的決策」的知識工作者、經理人。 Murphy: 彼得杜拉克對於管理者的定義是比較廣泛的。「管理者」如何達到「有效性」
1. 時間管理。 2. 重視貢獻。 為「成果」而工作，而不是為工作而工作。 3. 重視長處。 重視自己、主管、同儕、部屬、環境、情勢的「長處」。 4. 專注進行最重要的事情。 專注於少數、主要的領域，在其中若能展現優秀的績效，就可以產出卓越的「成果」。 5. 作有效的決策。時間管理
時間管理的步驟: 1. 記錄時間 (以明白時間花在哪裡) 時間是非常珍貴的資源，但單憑記憶，我們不會知道時間究竟花費在哪些地方。 Murphy: 參見 "記憶力錯覺" (Illusion of Memory)。記憶力錯覺指的是：誤認為人們可以記住所有的事情，且回憶過去發生的事情時，正確無誤。但實際上，「我們的記憶」和「事實」，是有差異的。 Murphy: 參見 "Personal Software Process" 一書，裡面提供了很不錯的 time tracking 的 template。養成紀錄時間的習慣，其實不會花多少時間，但能幫助自己瞭解時間用在哪裡，如此才能做適當的規劃。否則會覺得很忙，但並不知道自己在忙什麼，而感到茫茫然。 2. 管理時間 (減少「非生產性」活動所佔用的時間) (i) 找出哪些事根本不必做 (做了並無助於成果)。 (ii) 找出哪些事可以授權他人辦理。 (iii) 避免浪費時間。 考慮面向： a. 找出哪些事情由於「缺乏制度」或「沒有先見之明」而造成時間的浪費。 對於前者「設計成例行作業」，對於後者「預先加以防止」。 b. 人員過多。 c. 工作規劃不當、組織結構不良。 d. 資訊功能不彰、資訊表達方式不當。 3. 集中時間 (集中可支配的零碎時間，成為「整批時間」) 每件工作都需要秏用相當的「整批時間」。如果少於「整批時間」，事情無法完成，再做又得從頭開始。 時間如果能夠集中，即使只有 1/4 個工作天，也足以辦理幾件大事；反之，零零碎碎的時間，即使總數有 3/4 個工作天，也是毫無用處。重視貢獻
「有效的管理者」重視貢獻，對成果負責，以整體的績效為己任；「大多數的管理者」注重勤奮，忽視成果，老是強調自己的職權。管理者的基本任務
重視貢獻，才能使管理者的注意力不受限於自身的專長、技術、及所屬的部門，才能看到整體的績效，才能注意到「外界」－－「外界」才是產生成果的所在。 管理者的職位越高，對「外」所需的貢獻也越大。 每一個組織都需要三個主要層面的績效：直接成果、價值實現、人才發展。如何使專家的工作有效
知識工作者必須瞭解使用者是誰、使用者的需求是什麼；也必須瞭解使用者應該如何有效使用其產出，而產生成果。 知識工作者應該問同事、上司、部屬：「你認為我應該有些什麼貢獻，才能幫上你的忙，使你能夠有『你自己的』貢獻？」有效的會議
有效的管理者，知道他們能從會議中得到什麼，也知道會議的目的（應該）是什麼。他堅持開會必須有所貢獻。 有效的管理者，在會議開始時，會先說明「會議的目的」和「預期達成的貢獻」。重視長處
用人之所長的原則
有效的管理者，擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。 有效的管理者，在用人時，用的都是在某「一」方面有所長的人，而不是在「各」方面都大致不差的人。 設法使人的弱點不致影響其工作和成就。 1. 不要設計一個「一般人」做不到的職位。 2. 職位的要求須嚴；而涵蓋須廣。 3. 用人應該先看這個人能做些什麼；而不是先看該職位的要求是什麼。 4. 在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。 Murphy: 這部份的道理，和《首先，打破成規 － 八萬傑出經理人的共通特質》裡的《第三把鑰匙：專注於才能》是相通的。如何運用上司的長處
要使上司能展其所長，並不能以「唯命是從」的方式做到，應該「以是為是，以非為非」。 探尋上司的風格：「閱讀型」或「聽眾型」；偏好「濃縮的報告」或「詳細的報告」。 考量「如何」提出，使上司易於掌握問題的重點。專注進行最重要的事情
有效的管理者，做事時: 1. 「先做最重要的事」(first things first) Murphy: 參考《The 7 Habits of Highly Effective People》的 Habit 3 Put First Things First。 2. 「專心一志」(do one thing at a time) 有效的管理者知道百廢待舉，但他們在一段時間內，只集中精力於一事，因此可以完成艱巨的大事。 Murphy: 參考《 從A到A+ (Good to Great)》的「刺蝟原則」。如何擺脫昨天
有效的管理者不將資源投在不再有生產性的舊有事物。 檢討：「這件事現在還有繼續做的價值嗎？」 將資源抽出來，用於「明天」的新機會。任何計畫若無法證明其有效性及需要性，就該立即放棄。決定優先順序的原則
1. 重將來而不重過去 2. 重機會而不重困難 3. 選擇自己的方向，而不跟隨別人 4. 求有突出的表現，而不求安全和易做決策的方法
有效的管理者解決問題，著眼於「最高層次的觀念」。先透徹地思考該決定的是什麼，然後研擬決策應採的「原則」。決策方法的五個要素
1. 判斷問題是否為「例行問題」。若是，需要制定規則、政策、原則。 有效的管理者，遇到問題時，會先假設是「例行問題」(routine)，並假設該問題是一種表面症候，背後存在更基本的問題 (root cause)。 2. 找出解決問題所需滿足的「邊界條件」及「規範」。 3. 先研究「正當的決策」。再考慮「正當的折衷」。 4. 化決策為「行動」。 檢討：應該採取什麼行動？誰該採取行動？完成期限為何？這些行動應如何進行，才能使實施的人確能實施？這項決策將會影響哪些人 (因此這項決策必須得到他們的了解及贊同)？必須告知哪些人這項決策 (即使這項決策並不會直接影響到他們)？ 5. 在執行的過程中，搜集「回饋」資料，以印證決策的適用性及有效性。 親自視察，才不會與實際情形脫節。 Murphy: 大前研一《思考的技術》一書中，對親自視察的重要性，有詳細的實例說明。《The Toyota Way》也很強調現地現物的原則。如何做有效的決策
決策是一種判斷；是多項方案中的選擇。 有效的決策者，決策時並非先從「搜集事實」著手（因為要先決定「適用性的準則」，才有所謂的事實），而是先從本人的「意見」(opinions) 著手。 「意見」: 尚待證實的假設。 Murphy: 科學研究的方法亦同，先做假設，再搜集事實驗證假設，若經不起驗證，則推翻原有假設，重新做假設。 有效的決策，通常從多種不同且互相衝突的意見中產生。 不同的意見，可以讓我們看清問題的每一面。 找出每個人持有不同的意見，背後的原因（「瞭解」各自的立場、觀點是什麼）。 反面意見可以激發想像力，想像力可以讓我們以全新的方式瞭解問題。 Murphy: 對於不同的意見，如果能夠平心靜氣加以面對，往往可以從中發現雙方不同的假設，仔細檢視，常常可以從更完整的角度來思考整個問題，得到更好的解法。 Murphy: 有時候，在做決定時，會發現，大家很快就都有共識，這時候不要太高興，因為可能只是因為沒有把所有的利害關係人(stake holders)都找齊。基本的原則是，如果沒有不同的意見，也沒有必要做決策了。 關鍵在於「衡量」：問題本身的衡量、決策的衡量。 需透過「回饋」的機制來找出適當的衡量。 需要先有多種不同的衡量方案，再由其中選取最適當的一種。（每個方案僅能顯示某一層面，需對每個角度都看得清清楚楚。） 找出適當的衡量，不是數學方法所能解決（如平均數），而是一項帶有風險的判斷。 有時候不作任何新決策，可能是最好的決策。 問：「保持現狀，會有什麼後果？」如果答案是：「不會有變化。」就沒有改變的必要。 一定需要做決策的時機： 若繼續墨守成規，情況即將惡化時。 重要機會來臨時。 決策的時間點: (Murphy, 2013.2.18) 有些決策做了可以立刻發揮效果，愈早做效果愈大、愈早產生效果，此時當然要早一點做；但也有一些決策，不見得要太早做，而有其合適做決策的時間點。 有些決定，雖然結果大家很在意，但決定有其生效最適合的時間點。 太早討論，徒然浪費時間，因為屆時情況可能改變，決議好的事項又得重新根據新的情況再討論一次。 太早定案，會使得大家懷抱某種期望，但屆時情況可能改變而需要調整方向，將造成期望落空帶來的傷害。 在這樣的情況下，不妨暫緩研議，大家把這件事 keep in mind，先不把話說死，逐步建立共識，蘊釀相關配套作法，當時機合適時，便可形成最好的作法及共識。 因此，有時做決定很重要的一件事是，確定這個決定的先決條件是什麼、會影響什麼，藉以判斷合適的決策時機。延伸閱讀
[書籍] 杜拉克談高效能的5個習慣 [維基百科] Peter Drucker
