策略管理的五大步驟 (refer to Management Strategy, Daniel F. Spulber, Kellogg School of Management, Northwestern University):
1. 設定公司的目標
界定公司欲投入的市場、提供的產品或服務。Jack Welch為GE作的目標設定: 留下市場前2名的事業、轉型為服務導向、進軍國際市場。Jack擔任GE的CEO時，服務占15%，產品占85%；2000年時，GE已轉型為服務占75%，產品占25%。
Amazon的目標設定: to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.市場導向 (market-driven): 以「市場機會」作為公司目標設定的基礎。
組織導向 (organization-driven): 以「組織的獨特優勢及核心競爭力」作為公司目標設定的基礎。
價值導向 (value-driven): 以「公司整體價值極大化」作為公司目標設定的基礎。
公司整體價值 = 未來收益流量的現值 - 未來成本流量的現值。
「公司整體價值極大化」本身並不是目標，而是在數個可能的目標中進行抉擇的依據，據此經營團隊會選擇能夠將「組織優勢」及「市場機會」做最佳組合的目標。
2. 外部分析、內部分析
2.1 外部分析
四大市場動力 (four market dynamics):
顧客: 現有的顧客是誰? 他們的特性是什麼? 顧客願意支付的價格? 需求的價格彈性? 打算留住哪些顧客? 打算吸引什麼樣的新顧客?
供應商: 現有的供應商是誰? 他們的技術及機會如何變化? 打算和什麼樣的新供應商合作? 打算用什麼方式合作 (非正式結盟、正式合約關係、合資) ?
合作夥伴: 現有的合作夥伴是誰? 他們的技術及機會如何變化? 應該尋求什麼樣的新合作夥伴?
競爭者: 現有的競爭者是誰? 有哪些替代性產品的生產者? 有哪些潛在的進入者? 他們的技術及機會如何變化? 他們的驅動力是什麼? 他們正在做什麼? 他們能做什麼? 他們對產業抱持什麼樣的假設? 他們的優勢和弱點是什麼? 他們的目標、策略是什麼?
Michael Porter的五力 (Five Forces) 分析: 顧客、供應商、現有的競爭者、替代性產品、潛在的進入者。
2.2 內部分析
組織架構: 目前的組織架構為何 (活動、部門、分權、效率)? 因應公司目標或策略的調整，組織架構該如何調整?
表現: 公司的表現如何? 如何維持或改善?
能力: 公司目前有哪些有形及無形的資產 (智慧財產、品牌、商譽、know-how)? 有哪些獨特的能力? 能力和市場機會的關聯性? 需要發展哪些新的能力?
3. 發展競爭優勢
有3種層面的優勢: 成本優勢、產品差異化優勢、交易優勢。
成本優勢: 成本低於競爭者，並獲得較高的利潤。有4種類型:
規模經濟 (economics of scale): 每位時間內的產出較高，使得單位成本降低。
範疇經濟 (economics of scope): 同時生產2種以上的產品或服務，使得成本低於「個別生產這些產品或服務的成本」。舉例，Honda同時生產房車及休旅車。
跨距經濟 (economics of span): 沿著價值鍊進行垂直整合。舉例，Walmart本身是垂直整合的批發商及零售商。
速度經濟 (economics of speed): 研發速度快，較快推到市場，因此報酬較高，成本效率較高。產品差異化優勢: 獲得比「為了增加產品特性而付出的成本」還要高的收益。
舉例，Airbus A380增加了載客量，從481人提升到656人。Boeing 7E7則提升了能源效率。交易優勢: 使用創新的方式進行和顧客及供應商的交易，或降低交易成本，而獲得較高的利潤。
舉例，既存公司和供應商簽訂長期合約，囊括大部份的產能，使得供應商的產能無法供應新進入者。
4. 設計競爭策略
競爭策略: 根據「觀察競爭對手的行動」或「預測競爭對手的行動」，而計劃採取的因應行動。
瞭解競爭對手經營團隊，有助於預測競爭對手的行動。
應用 game theory 設計競爭策略的步驟:
1. Identify 參賽者: 公司本身、直接競爭者、生產替代性產品的廠商、市場的潛在進入者。
2. Identify 參賽者「可能採取的行動」。
3. Identify 參賽者「可能採取的行動」相對應的報酬。
4. 找出 Nash equilibrium.舉例，United Airline和Southwest Airline的賽局可根據下表進行分析。
表中的數字為相對應的決策導致的報酬。不論United Airline的決策為何，Southwest Airline選擇擴張，可以得到較高的報酬；反之亦然。因此 Nash equilibrium 會是，兩家公司都選擇擴張，如此最終兩家公司報酬都會降低。若兩家公司共謀維持原狀，則會受到 antitrust 的制裁。
5. 依據策略設計組織架構
舉例，Microsoft在1999年之前，主要有3個部門: 個人電腦作業系統、應用程式、網路。在1999年3月，因應策略的調整，Microsoft改組為5個business unit: Windows 作業系統 (for 一般消費者)、應用軟體 (for small office or SOHO)、資訊科技軟體 (for 大型組織)、開發工具、電子商務軟體。
需要決定哪些工作外包，哪些工作在組織內部進行。
舉例，Nike進行設計、開發、行銷、配銷，但把製造的部份外包給亞洲及歐洲的廠商。組織架構的部份在 Organizational Behavior 裡有更深入的探討。
延伸閱讀
[書籍] MBA 名校的 10 堂課 (What the Best MBAs know), 第三章, 管理策略
[書籍] Contemporary Strategy Analysis
