書名: Organizational Behavior 14/e
作者: Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge
組織結構：關於「工作如何切割(divide)、群組化(group)、協調(coordinate)」的正式規範。
組織結構對於各別員工的績效及工作滿意度的影響，視各別員工的偏好及文化而定。
設計組織結構時，需要考慮下列因素：
1. 工作的專門化 Work Specialization
工作切割的程度。
切割不夠細時，效率太低。
切割太細時，員工會感到厭煩、疲乏、生產力降低、品質下降、缺席率升高、離職率升高。
2. 工作的部門化 Departmentalization
工作群組化的基礎。
部門化的依據：
依據功能
主要優點：將相同領域的專家擺在一起帶來的效率。
依據產品或服務的類別
主要優點：對於組織整體的績效有較高的當責(accountability)。
依據地域
在不同的地域，需要不同的在地化作法。
依據流程
依據客戶類別
舉例來說，微軟依據四種消費市場切分組織：消費者、大型企業、軟體開發者、小型企業。對於大型組織，可能會同時採行上述多種不同的部門化方式於不同的部門。
3. 指揮系統 Chain of Command
從最高層到最底層的權力(authority)鏈，表明誰向誰報告。
職權 (authority): 處於管理職位所擁有的權力，用來下達指令，並預期指令被遵循。
單一指揮 (unity of command): 部屬只能向一位上級主管直接負責，否則可能會面對多個主管下達互相衝突或不同優先級的要求。
現代因為資訊流通迅速、外在環境變化快速、組織需要迅速反應，「職權」及「單一指揮」這樣的觀念，已變得日漸次要。
4. 管理幅度 Span of Control
主管能夠有效率及有效益地指揮的部屬人數。
愈寬，組織愈扁平，管理者較少，運作愈有效率。
但若太寬，因為管理者無暇領導部屬，組織效能及員工表現會開始降低。
太窄的問題：
(1) 管理成本較高。
(2) 組織層級較多造成溝通較複雜、決策速度較慢、上層較易被隔絕。
(3) 管理太緊、降低員工自主性。
趨勢是朝向較寬的方向。
5. 集權或分權 Centralization and Decentralization
集權: 決策集中在單一點的程度。高階主管做決策，下層主管執行決策。
分權: 決策權下放到最接近執行層面的主管。優點：解決問題的速度較快、決策時有較多的人提供意見、員工比較不會有疏離感。
趨勢是朝向「分權」。
6. 規範化 Formalization
組織中工作標準化的程度。
常見的組織設計 Common Organizational Designs
簡單結構 The Simple Structure
較低的工作專門化、低度部門化、較寬的管理幅度、集權（職權集中至單一個人）、低度規範化。
優點：
快速、彈性高、運作成本低、「當責」明確。缺點：
(1) 僅適用於小型組織。
(2) 風險高，因為所有的決策都取決於單一個人。
官僚體制 The Bureaucracy
較高的工作專門化、較高的部門化、依據指揮系統進行決策、較窄的管理幅度、集權、高度規範化。
優點：
(1) 能夠以非常有效率的方式進行標準化的工作。缺點：
(2) 規範化使得管理變得較容易。
(3) 規範化使得決策能夠集中化。
(1) 較高的專門化容易導致各部門有互相衝突的目標、各自為政。
(2) 過度依賴規則，難以應變新的情況。
矩陣結構 The Matrix Structure
結合「功能」及「產品」兩種部門化。
「功能」部門化
優點：將類似的專家放在一起，使得資源可以有效運用、彈性調度於各個「產品」線。「產品」部門化
缺點：難以協調各個部門的專家在預算內準時達成任務。
優點：較容易協調各種專家在預算內準時達成任務。「矩陣結構」試圖得到兩者的優點並避免兩者的缺點。
缺點：成本較高。
每個員工有兩個老闆：功能部門經理、產品經理。
優點：
促進不同專家之間的交流，使得資訊能夠迅速流通到需要的人身上。缺點：
使員工不會僅關注部門內的事務，而能夠專注於組織的目標。
能夠以有效的方式進行資源配置。
管理較複雜。
容易導致權力鬥爭。
對於員工的壓力較大。
新的組織設計
虛擬組織 The Virtual Organization
小型、核心的組織，將大部份的功能外包出去，專注在最核心、最擅長的功能。
高度集權，幾乎沒有部門化。
舉例來說，Hollywood 電影製作由原本的垂直整合轉變為 project-based，每部片重新招募成員，如此可根據需求挑選最合適的成員；可以避免官僚，因為不需要維持組織的長期運作；降低了長期風險及成本，因為一旦 project 結束，團隊就解散了。
Apex Digital是全世界最大的DVD player製造商，但並沒有工廠或研發人員，把所有的事情都外包到中國，3年內營收由0成長到5億美元。
優點：彈性高。
缺點：經常改變、經常需要調整組織、虛擬組織較無法形成共同的文化及目標、成員互動程度低、分享資訊較不易、創新受到限制、反應速度較慢（需要強有力的領導者掌控全局）。
無疆界組織 The Boundaryless Organization
試著消除指揮系統、最大化管理幅度、以賦權的團隊取代部門。
舉例來說，Jack Welch希望GE消除組織內垂直及水平的疆界，並打破組織和顧客及供應商的外部障礙。
消除垂直疆界的方式：
(1) 跨階層的團隊、參與式的決策、360度績效評估 (GE)。消除水平疆界的方式：
(2) 完全沒有功能部門，所有的工作由專案團隊進行協調 (Oticon A/S)。
(1) 以跨功能的團隊取代功能部門並根據流程安排活動 (Xerox)。
(2) 水平工作輪調，讓專家變為通才。
精實組織：組織瘦身 The Leaner Organization: Organization Downsizing
目的：砍掉組織中無法創造價值的部份、降低成本、降低官僚、加速決策。
方式：出售事業單位、關閉某個據點、降低員工人數。
負面影響：留下來的員工會覺得沒有安全感、降低對組織的承諾、到勤率降低、離職率升高。
配套措施：
(1) 增加對於留下來的核心能力的投資。
(2) 需要提早向員工溝通，讓員工降低不確定感。
(3) 讓員工參與其中的過程，例如自願提早退休計劃、資遣費 (severance package)。
(4) 協助離職處理、健保、找工作。
影響組織結構的因素
機械模式 The Mechanistic Model
幾乎等同於官僚體制，有較高的專門化、較固定的部門化、明確的指揮系統、較窄的管理幅度（較多的管理層級）、集權、高度的規範化（高度的標準化流程）。
有機模式 The Organic Model
近似無疆界的組織，跨功能的團隊、跨層級的團隊、資訊自由流通、較寬的管理幅度（組織較扁平）、分權（有多人可做決策）、較低的規範化（做決策時較少正式程序、作法較有彈性）。
策略 Strategy
創新策略 Innovation Strategy: 適合有機模式。舉例：Apple、3M。
最低成本策略 Cost-Minimization Strategy: 適合機械模式。舉例：Walmart。
模仿策略 Imitation Strategy: 適合混搭機械模式及有機模式。對於現有活動加強控制力道，對於新的活動放鬆控制力道。舉例：HP、Caterpillar。
組織規模 Organization Size
組織規模愈大，專門化愈高、部門化愈高、愈多垂直階層、規範化愈高。
科技 Technology
將輸入（資金、人員、資源）轉變為輸出（產品、服務）的方法。
在探討科技和組織結構之間的關聯性的研究中，區分各種科技的主要方式為例行化程度(degree of routineness)。例行化程度愈高，愈需要規範化。
環境 Environment
組織外部能夠影響組織績效的機構或力量。
舉例：供應商、客戶、競爭者、政府規範、壓力群體。
面對不確定的環境，可加寬組織，以偵測並回應威脅；或者和其他公司形成策略聯盟。
環境有三個面向：
容量 (capacity): 環境能夠支持成長的程度。
變動性 (volatility): 環境的變動程度。
複雜度 (complexity): 環境成份的異質程度。資源愈稀少、變動性愈高、複雜度愈高，環境的不確定性較高，較適合有機模式。
資源愈豐富、變動性愈低、複雜度愈低，環境的不確定性較低，較適合機械模式。
延伸閱讀
[閱讀筆記] 彼得杜拉克: 組織設計
[閱讀筆記] 彼得杜拉克: 組織結構設計的邏輯
[書籍] Organizational Behavior, 14th edition, Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge. Chapter 15: Foundations of Organization Structure
[HBR] 對的組織勝過好的策略
