「目標選才」 的作法是由 DDI (Development Dimensions International) 的 chairman ＆ CEO William C. Byham 博士所提出.
有效的「目標選才」制度, 有三個主要目標
1. 準確 (Accuracy)
能夠準確預測應徵者的工作表現.2. 公平 (Equity)
給予符合資格者平等的獲選機會.3. 獲得應徵者和公司同事的認同 (Buy-in)
公平的選才制度應運用一致和有效的標準.
評選過程中要維護組織的形象以及應徵者的尊嚴.
缺乏有效的選才制度導致的問題
1. 成本上升
作出錯誤選才決定需付出的成本, 估計占職位每年總薪酬的 40% - 60%.2. 士氣低落
3. 客戶服務受到影響
4. 領導者需不斷填補職位空缺, 而排擠指導員工的時間
目標選才的重要元素
1. 各項能力的評選標準
作為面談者, 主要責任在於搜集應徵者下列幾個層面的資料:2. 目標選才制度
知識
動力
行為
設計「資料搜集表」, X 軸列出評選的方式 (例如, 資深員工面談, 直屬主管面談, 高一階的主管面談, HR 面談, 模擬測驗, reference check), Y 軸列出職務所需的能力, 在面談中搜集對於應徵者能力的觀察 (如果某項能力相當重要, 可由 2 位以上的面談者搜集).3. 資料搜集
有三種類型的資料:「目標選才」的基礎在於根據過往的「行為事例」, 預測未來在同類型的情境中的表現.
學歷、工作經歷、證書、技能
成績最好的科目是什麼? 為什麼? 成績最差的科目是什麼? 為什麼?實際經驗
工作主要的職責是什麼? 期間有沒有轉變?
工作中最喜愛的是什麼? 最討厭的是什麼? (評核工作動力)
舉例來說, 曾解決過團隊之間的合作問題; 曾解決過的困難的技術問題.興趣、期望
「行為事例」 (STAR)包含:
Situation or Task: 應徵者所面對的情境為什麼需要找出 STAR?
Action: 應徵者所採取的行動
Result: 應徵者採取行動後的結果
舉例來說, 應徵者的成績優秀, 因此請對方說明成功的因素, 如果對方回答「...懂得挑選要求不高的教授」, 就得重新評估對方的能力.面談技巧:
根據職務所需的能力及相對應的行為指標, 詢問能夠獲得行為事例的問題.4. 應徵者的工作動力是否能與組織契合 (motivation fit)
舉例來說, 如果想要了解應徵者是否有客戶導向的精神, 應要求對方舉例說明曾經使客戶感到滿意的事例, 或曾經試著滿足客戶, 但最終失敗的經驗.提出跟進問題, 以取得完整的 STAR.
不只問成功的經驗, 也問失敗的經驗, 以取得平衡, 完整的觀察, 了解應徵者可能的弱點及發展需求.
對於每項能力搜集三個完整的 STAR.在面談中作筆記, 作為選才決策的依據.
在同一個問題, 可以透過跟進問題, 取得多個 STAR.
舉例來說, 提問, 能不能再舉一個例子...?
有沒有相反的情況, 是你的作法不 work 的?
建立良好氣氛
保持親切態度, 讓應徵者感到舒服, 自在, 應徵者會比較願意坦露自己, 在面談後對組織會留下較好的印象.按照設定的 agenda, 把握時間, 集中討論主題.
維護自尊, 加強自信. 稱讚應徵者的成就.
細心聆聽, 以同理心回應.
結束面談
提問, 你還有哪些優點是剛才沒有討論到的? 你還有哪些弱點是剛才沒有討論到的?
說明職務的內容, 工作氣氛, 工作環境的特色, 薪酬福利, 晉升機會.
讓應徵者提問.
解釋隨後的評選流程.
向應徵者感謝.
工作的性質和責任、組織的運作模式和價值觀、工作的環境和氣氛, 是否能給予應徵者個人的滿足感.5. 資料分析
常見的工作特色, 可用於檢視 motivation fit:
成就感 - 工作上不斷的挑戰
獲得他人的注意和器重
指導他人
佣金制度
不斷學習
創造性
處事細心
能接納不同觀點
工作效率高
成就獲得讚賞
鼓勵積極參與的領導方式
積極參與
獨立處事
溝通能力
需要他人支持和鼓勵
領導他人
重視工作 - 將工作放在個人利益之前
升遷機會
應付重複性工作
進行多元化工作 - 同時進行多項任務.
根據搜集得來的資料, 在每項能力之下作出評分.(photo via Ville Miettinen)
與其他面談者討論後, 作出選才決策.
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