[閱讀筆記] 組織行為: 組織結構 Organization Structure

書名: Organizational Behavior 14/e
作者: Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge


組織結構:關於「工作如何切割(divide)、群組化(group)、協調(coordinate)」的正式規範。

組織結構對於各別員工的績效工作滿意度的影響,視各別員工的偏好文化而定。

設計組織結構時,需要考慮下列因素:

1. 工作的專門化 Work Specialization

工作切割的程度。

切割不夠細時,效率太低。

切割太細時,員工會感到厭煩、疲乏、生產力降低、品質下降、缺席率升高、離職率升高。

2. 工作的部門化 Departmentalization

工作群組化的基礎。

部門化的依據:

依據功能
主要優點:將相同領域的專家擺在一起帶來的效率。

依據產品或服務的類別
主要優點:對於組織整體的績效有較高的當責(accountability)。

依據地域
在不同的地域,需要不同的在地化作法。

依據流程

依據客戶類別
舉例來說,微軟依據四種消費市場切分組織:消費者、大型企業、軟體開發者、小型企業。
對於大型組織,可能會同時採行上述多種不同的部門化方式於不同的部門。

3. 指揮系統 Chain of Command

從最高層到最底層的權力(authority)鏈,表明誰向誰報告。

職權 (authority): 處於管理職位所擁有的權力,用來下達指令,並預期指令被遵循。

單一指揮 (unity of command): 部屬只能向一位上級主管直接負責,否則可能會面對多個主管下達互相衝突不同優先級的要求。

現代因為資訊流通迅速、外在環境變化快速、組織需要迅速反應,「職權」及「單一指揮」這樣的觀念,已變得日漸次要。

4. 管理幅度 Span of Control

主管能夠有效率及有效益地指揮的部屬人數。

愈寬,組織愈扁平,管理者較少,運作愈有效率。

但若太寬,因為管理者無暇領導部屬,組織效能員工表現會開始降低。

太窄的問題:

(1) 管理成本較高。

(2) 組織層級較多造成溝通較複雜、決策速度較慢、上層較易被隔絕。

(3) 管理太緊、降低員工自主性。

趨勢是朝向較寬的方向。

5. 集權或分權 Centralization and Decentralization

集權: 決策集中在單一點的程度。高階主管做決策,下層主管執行決策。

分權: 決策權下放到最接近執行層面的主管。優點:解決問題的速度較快、決策時有較多的人提供意見、員工比較不會有疏離感。

趨勢是朝向「分權」。

6. 規範化 Formalization

組織中工作標準化的程度。

常見的組織設計 Common Organizational Designs


簡單結構 The Simple Structure


較低的工作專門化、低度部門化、較寬的管理幅度、集權(職權集中至單一個人)、低度規範化。

優點:
快速、彈性高、運作成本低、「當責」明確。
缺點:
(1) 僅適用於小型組織。

(2) 風險高,因為所有的決策都取決於單一個人。

官僚體制 The Bureaucracy


較高的工作專門化、較高的部門化、依據指揮系統進行決策、較窄的管理幅度、集權、高度規範化。

優點:
(1) 能夠以非常有效率的方式進行標準化的工作。

(2) 規範化使得管理變得較容易。

(3) 規範化使得決策能夠集中化。
缺點:
(1) 較高的專門化容易導致各部門有互相衝突的目標、各自為政。

(2) 過度依賴規則,難以應變新的情況。

矩陣結構 The Matrix Structure


結合「功能」及「產品」兩種部門化。

「功能」部門化
優點:將類似的專家放在一起,使得資源可以有效運用、彈性調度於各個「產品」線。

缺點:難以協調各個部門的專家在預算內準時達成任務。
「產品」部門化
優點:較容易協調各種專家在預算內準時達成任務。

缺點:成本較高。
「矩陣結構」試圖得到兩者的優點並避免兩者的缺點。
每個員工有兩個老闆:功能部門經理、產品經理。

優點:
促進不同專家之間的交流,使得資訊能夠迅速流通到需要的人身上。

使員工不會僅關注部門內的事務,而能夠專注於組織的目標。

能夠以有效的方式進行資源配置。
缺點:
管理較複雜。

容易導致權力鬥爭。

對於員工的壓力較大。

新的組織設計


虛擬組織 The Virtual Organization


小型、核心的組織,將大部份的功能外包出去,專注在最核心、最擅長的功能。

高度集權,幾乎沒有部門化。

舉例來說,Hollywood 電影製作由原本的垂直整合轉變為 project-based,每部片重新招募成員,如此可根據需求挑選最合適的成員;可以避免官僚,因為不需要維持組織的長期運作;降低了長期風險及成本,因為一旦 project 結束,團隊就解散了。

Apex Digital是全世界最大的DVD player製造商,但並沒有工廠或研發人員,把所有的事情都外包到中國,3年內營收由0成長到5億美元。

優點:彈性高。

缺點:經常改變、經常需要調整組織、虛擬組織較無法形成共同的文化及目標、成員互動程度低、分享資訊較不易、創新受到限制、反應速度較慢(需要強有力的領導者掌控全局)。

無疆界組織 The Boundaryless Organization


試著消除指揮系統、最大化管理幅度、以賦權的團隊取代部門。

舉例來說,Jack Welch希望GE消除組織內垂直及水平的疆界,並打破組織和顧客及供應商的外部障礙。

消除垂直疆界的方式:
(1) 跨階層的團隊、參與式的決策、360度績效評估 (GE)。

(2) 完全沒有功能部門,所有的工作由專案團隊進行協調 (Oticon A/S)。
消除水平疆界的方式:
(1) 以跨功能的團隊取代功能部門並根據流程安排活動 (Xerox)。

(2) 水平工作輪調,讓專家變為通才。

精實組織:組織瘦身 The Leaner Organization: Organization Downsizing


目的:砍掉組織中無法創造價值的部份、降低成本、降低官僚、加速決策。

方式:出售事業單位、關閉某個據點、降低員工人數。

負面影響:留下來的員工會覺得沒有安全感、降低對組織的承諾、到勤率降低、離職率升高。

配套措施:
(1) 增加對於留下來的核心能力的投資

(2) 需要提早向員工溝通,讓員工降低不確定感。

(3) 讓員工參與其中的過程,例如自願提早退休計劃、資遣費 (severance package)。

(4) 協助離職處理、健保、找工作。

影響組織結構的因素


機械模式 The Mechanistic Model


幾乎等同於官僚體制,有較高的專門化、較固定的部門化、明確的指揮系統、較窄的管理幅度(較多的管理層級)、集權、高度的規範化(高度的標準化流程)。

有機模式 The Organic Model


近似無疆界的組織,跨功能的團隊、跨層級的團隊、資訊自由流通、較寬的管理幅度(組織較扁平)、分權(有多人可做決策)、較低的規範化(做決策時較少正式程序、作法較有彈性)。

策略 Strategy


創新策略 Innovation Strategy: 適合有機模式。舉例:Apple、3M。

最低成本策略 Cost-Minimization Strategy: 適合機械模式。舉例:Walmart。

模仿策略 Imitation Strategy: 適合混搭機械模式有機模式。對於現有活動加強控制力道,對於新的活動放鬆控制力道。舉例:HP、Caterpillar。

組織規模 Organization Size


組織規模愈大,專門化愈高、部門化愈高、愈多垂直階層規範化愈高。

科技 Technology


輸入(資金、人員、資源)轉變為輸出(產品、服務)的方法。

在探討科技和組織結構之間的關聯性的研究中,區分各種科技的主要方式為例行化程度(degree of routineness)例行化程度愈高,愈需要規範化

環境 Environment


組織外部能夠影響組織績效的機構或力量。

舉例:供應商、客戶、競爭者、政府規範、壓力群體。

面對不確定的環境,可加寬組織,以偵測並回應威脅;或者和其他公司形成策略聯盟。

環境有三個面向:
容量 (capacity): 環境能夠支持成長的程度。
變動性 (volatility): 環境的變動程度。
複雜度 (complexity): 環境成份的異質程度。
資源愈稀少變動性愈高、複雜度愈高,環境的不確定性較高,較適合有機模式

資源愈豐富變動性愈低、複雜度愈低,環境的不確定性較低,較適合機械模式

延伸閱讀


[閱讀筆記] 彼得杜拉克: 組織設計

[閱讀筆記] 彼得杜拉克: 組織結構設計的邏輯

Organizational Behavior, 14th edition, Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge. Chapter 15: Foundations of Organization Structure