[閱讀筆記] 產業分析 Industry Analysis

從環境分析到產業分析

From Environmental Analysis to Industry Analysis


公司的「外部環境」包含甚廣, 其中最關鍵的要素為:

1. Customers
公司要獲利必須要能夠為 customers 創造價值, 因此必須瞭解 customers.
2. Suppliers
為了能夠創造價值, 公司需由 suppliers 取得貨品及服務, 因此必須瞭解 suppliers, 並管理與 suppliers 的關係.
3. Competitors
產生獲利的能力取決於公司之間的競爭強度, 因此必須瞭解 competitors.



其他的環境因素, 則根據對於上述關鍵要素 (customers, suppliers, competitors) 的影響程度, 而有不同程度的重要性.
舉例來說, global warning 對於大部份的公司, 不見得是一個重要的環境因素, 但對於汽車製造商, 卻是一個關鍵的環境因素, 因為 global warning 可能會影響 customers 的購買偏好, 可能導致市場由 private transportation 轉移至 public transportation, 可能會有新的電動車廠商進入市場 (competitors), 增加的研發成本可能導致產業進行 consolidation.

產業利潤的決定因素 The Determinants of Industry Profit


1. 產品對於 customers 的價值.
當「 customer 願意為產品支付的價格」 (price) 高於「公司生產產品的成本」 (cost), 公司便創造了「價值」 (value = price - cost).
2. 競爭強度.
當競爭激烈, consumer surplus (consumer 最高願意支付的 price - consumer 實際支付的 price) 較高, 而 producer surplus (consumer 實際支付的 price - cost) 較低.
3. 公司對於 suppliers 及 buyers 的議價能力.

分析產業吸引力 Analyzing Industry Attractiveness


下表是 2008 年美國獲利能力前 10 名的產業. (資料來源: CNN Money)



「產業的獲利能力」 (industry profitability) 和「產業結構」 (industry structure) 有關.
舉例來說, 當市場由單一公司獨占 (monopoly), 該公司可獲得最高的 producer surplus; 而在完全競爭市場 (perfect competition), 各家公司的 producer surplus 會趨近於 0.
下表是各種型態的「產業結構」.



Michael Porter (麥可‧波特, Harvard Business School 教授) 提出「五力競爭架構」 (five forces of competition framework, 又稱為「五力分析」), 說明「產業的獲利能力」取決於「五種競爭壓力」, 包含水平的競爭: 來自 substitutes, potential entrants, existing firms 的競爭, 以及垂直的競爭: suppliers 及 buyers 的議價能力.



替代產品的威脅 Threat of Substitutes

「Customers 願意支付的價格」取決於是否有 substitutes (替代產品).

如果沒有 substitutes, customers 相對而言對價格較不敏感; 如果有 substitutes, 當產品價格提高, customers 會傾向轉移到 substitutes.

Customer 是否轉移到 substitutes, 取決於 substitutes 的相對價格及性能.
舉例來說, 搭自強號從台北到高雄比搭高鐵慢3個小時, 如果 customers 平均認為節省3個小時值1000元, 自強號的價格需要比高鐵低1000元才會有競爭力.
如果產品之間的性能不易比較 (或者說, 如果產品之間的性能價格比不易量化), customers 較不會根據價格而轉移到 substitutes.

新進公司的威脅 Threat of Entry

如果一個產業的利潤不錯, 就會吸引新公司進入此產業, 如果新公司進入此產業是不受任何限制的 (如法規限制), 產業的利潤就會下滑到產業的競爭水平.

只要可能有新公司會進入產業而造成威脅 (v.s. 新公司確實進入產業) 即可能使得既有公司將價格抑制在競爭水平.

沒有「進入門檻」或「退出門檻」的市場, 稱之為「可競爭」市場 (contestable market),  不論產業內有幾家公司, 價格及利潤都會下滑到競爭水平.

「完全可競爭」市場 (perfectly contestable market) 除了沒有「進入門檻」或「退出門檻」, 也沒有沉沫成本 (sunk costs, 舉例而言, 投資的設備在退出市場時無法轉賣給他人), 當既有公司將價格設定在高於競爭水平時, 很容易受到「打了就跑」 (hit-and-run) 的新進公司的打擊.

「產業門檻」包含:
資本需求 (capital requirement)- 進入產業所需的資金成本. 舉例來說, 飛機製造業, 商業衛星產業有相當高的資本需求.
經濟規模 (economies of scale) - 在資本密集、研發密集、或廣告密集的產業, 需要大規模的營運以提高營運效益. 舉例來說, Airbus A380 花費 180 億美元開發, 必須出售 400 架才能達到損益平衡. 
絕對成本優勢 (absolute cost advantages) - 舉例來說, 能夠以較低的成本取得原物料, 或者因為技術能力佳而能夠以較低的成本生產產品. 
產品差異化 (product differentiation) - 在具有「產品差異化」的市場, 現有公司擁有「品牌認同」 (brand recognition) 及「客戶忠誠度」 (customer loyalty) 的優勢. 
配送渠道 (access to channels of distribution) - 舉例來說, 新公司需要設法爭取賣場裡的貨架空間 (shelf space), 而 Internet 可讓新公司克服此門檻. 
政府及法規門檻 (governmental and legal barriers) - 舉例來說, 銀行業、電信業、廣播業, 需要向政府申請執照. 法規門檻包含了專利, 著作權, 智財保護. 
報復 (retaliation) - 現有公司可能對新進公司進行報復, 例如降價、增加宣傳、促銷、訴訟. 為了避免報復, 新進公司可能會選擇先進入規模較小、較不會被察覺的市場區塊, 或現有公司認為無利可圖的市場區塊.
現有公司之間的競爭 Rivalry Between Established Competitors

「現有公司之間的競爭」包含 6 個面向:
集中程度 (concentration) - 市場中現有公司的數量及規模的分佈, 通常以 concentration ratio (行業集中度指數) 加以衡量, 舉例來說 four-firm concentration ratio (CR4) = 市場內規模前 4 大的公司的 market share. 當「集中程度」愈低, 因為公司之間較難根據默契協調定價策略 (ps. 聯合定價是違法的), 價格競爭會愈激烈. 
競爭者多樣性 (diversity of competitors) - 競爭者之間的屬性 (例如國家, 目標, 成本, 策略, 經營理念) 差異愈大, 價格競爭會愈激烈. 
產品差異化 (product differentiation) - 產品差異化的程度愈低, customers 愈容易根據價格選擇購買不同的產品, 因此價格競爭會愈激烈. 如果競爭者的產品之間沒有差異化, 則是 commodity, customers 會完全根據價格決定是否購買. 
產能過剩及退出門檻 (excess capacity and exit barriers) -  產能過剩會使得供給大於需求, 導致價格競爭. 產能過剩可能來自景氣循環、過度投資或需求減緩. 若產能過剩, 退出門檻又高, 會使得產業獲利能力變差. 
成本條件 (cost conditions) - 當產能過剩, 導致價格競爭, 價格會降到多低, 主要取決於成本結構. 如果固定成本遠大於變動成本, 只要價格高於變動成本, 公司就會接受. 舉例來說, 美國航空業的產能過剩, 使得航空公司願意出售折價很高的機票, 因為每一趟航班的飛行成本, 遠高於增加一名乘客的變動成本. 另外, 為了取得規模經濟優勢, 也可能使得公司之間為了增加銷量而進行價格競爭.
買方的議價能力 Bargaining Power of Buyers

對公司來說, 買方是 customers.

買方的價格敏感度 Buyers' Price Sensitivity
當物品在總成本占的比例愈高, 買方對價格愈敏感. 舉例來說, 對飲料製造商而言, 鋁罐占總成本的比例很高, 因此飲料製造商對於鋁罐的價格敏感度很高.
產品差異化的程度愈低, 買方愈容易根據價格決定轉換不同的產品, 因此買方對價格愈敏感.
買方之間的競爭愈激烈, 買方會更需要賣方提供較低的報價以降低成本, 因此買方對價格愈敏感. 舉例來說, 當汽車產業競爭激烈, 汽車製造商會施加壓力要求零件供應商降價.
產品品質的重要性愈高, 買方對價格愈不敏感. 舉例來說, 對於一部 PC, CPU 的性能對於產品品質的影響相當大, 因此消費者願意以較高的價格購買 Intel 的 CPU (相對於 AMD 的 CPU). 
買方的相對議價能力 Relative Bargaining Power
買方相對於賣方的數量及集中程度 - 買方相對賣方的數量愈小, 且單一買方購買的數量愈大, 該買方的議價能力愈強.
買方能夠取得的資訊 - 若買方能夠取得關於賣方及其價格、品質及成本結構的資訊, 買方的議價能力會較強.
垂直整合的能力 - 當買方垂直整合的能力愈高, 則其議價能力愈強. 舉例來說, 食品製造商自行生產金屬罐頭, 大型連鎖零售商販售自有品牌的商品.
供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers

分析方式和「買方的議價能力」相同, 此時公司是買方, 供應商是賣方.

當供應商提供的是 commodity, 且若因為本身規模很小 (例如農夫提供稻米), 議價能力較低, 供應商可能會組成聯盟, 以提升議價能力.

提供複雜、技術含量高的產品的供應商, 議價能力較高.
舉例來說, PC 製造商利潤如此低, 原因可能在於 key components (CPU, operating system) 的供應商 (Intel, Microsoft) 議價能力較高.
員工也是某種形式的供應商 (提供勞動力或知識), 若員工組成工會, 而工會力量強大, 該產業通常獲利能力會較低 (例如美國的鋼鐵業、航空業、汽車業).

產業分析的應用 Applying Industry Analysis


描述產業結構 Describing Industry Structure
 1. 定義產業: value-chain 中哪些活動包含在內, 產業的水平界限.
 2. 找出產業中主要的參與者: producers, customers, suppliers, producers of substitutes.
 3. 以波特的「五力競爭架構」進行分析.
預測產業獲利能力 Forecasting Industry Profitability
1. 檢視目前的「產業結構」如何影響產業的「競爭強度」及「獲利能力」.
2. 找出「產業結構」的變化趨勢. 產業是否 consolidating? 是否有新公司想要進入產業? 產品朝向「差異化」或是「商品化」 (commoditized) 演變? 產能的提升是否將會超過需求的成長? 另外, 「產業結構」的變化和顧客的購買行為、科技、公司策略的變化也有關聯性.
3. 找出「產業結構」的變化將會如何影響「五力競爭」以及產業的「獲利能力」. 競爭將會加劇或趨緩?
設定公司定位 Positioning the Company
將公司定位在相對競爭力較高之處, 或儘量避免激烈的競爭.
舉例來說, 當音樂產業依賴 CD 的銷售時, 面臨數位下載、檔案分享等替代性產品的競爭, 新的定位是藉由演唱會及代言增加獲利能力.
改變產業結構的策略 Strategies to Alter Industry Structure

改變產業結構, 設法降低競爭壓力.
1. 找出壓抑獲利能力的結構屬性, 考慮哪些結構屬性可以透過公司的策略行動而加以改變.
例1, Mittal Steel 領導了美國鋼鐵業的整合 (consolidation), 降低競爭強度, 因而提升了產業獲利能力.
例2, 歐洲石化產業產能過剩, 透過一連串的工廠互換, 各家公司各自在所屬的產品領域成為領導廠商.
例3, 美國航空業透過 hub-and-spoke 轉運系統, 各家業者各自成為各大機場的領導廠商, 並且透過合併及聯盟, 降低了彼此在許多航線上的競爭.
例4, 美國醫藥協會 (American Medical Association) 藉由控制醫生培訓的人數及增加海外醫生在美國行醫的門檻, 維持醫生的高收入.
2. 找出產業中的 bottlenecks, 設法加以控制. 消除對己方造成障礙的 bottlenecks (導入競爭設法讓該環節成為完全競爭市場), 或製造可障礙其他對手的 bottlenecks (設法由自己完全主導成為壟斷廠商).
例1, IKEA 把傢俱組裝傢俱製造商轉移至消費者.
例2, Microsoft 把自己打造為 PC 產業中的 bottleneck - operating system.
例3, Google 在以下 value chain, 對於每一個環節, 若無法自行主導, 便設法導入競爭: Human - device – OS – browser – bandwidth –  websites - ads – ad tech – relationship to advertiser – $$$ (參閱: What’s strategic for Google?).

定義產業 Defining Industries


「產業」的定義: 為「市場」提供產品服務的公司的集合 (a group of firms that supplies the market).

「市場」的界限由「可替代性」所定義. 其中「可替代性」有 2 個層面: (1) 需求端的「可替代性」、 (2) 供給端的「可替代性」.

由需求端的「可替代性」界定市場, 舉例來說, 若購買 BMW 的消費者不會因為價格因素購買卡車作為替代, 則 BMW 的市場是 automobiles 而非 motor vehicles. 再進一步, 若購買 BMW 的消費者只會考慮選購其他豪華轎車, 則 BMW 的市場是 luxury cars 而非 automobiles.

由供給端的「可替代性」界定市場, 舉例來說, 若汽車製造商很容易由生產豪華轎車切換至生產房車、跑車等等, 則 BMW 的競爭市場是 automobiles 而非 luxury cars.
 
同樣的邏輯可用來界定市場的地理疆界. 如果消費者願意且能夠購買來自不同國家的產品作為替代, 或生產者願意且能夠將產品銷售至不同的國家, 則該市場是 global.

測試市場的地理疆界的主要方式: 如果在不同地區, 某產品的價格因為受到需求端替代或供給端替代的影響而差異不大, 這些地區便形成了單一市場.

找出關鍵成功要素 Identifying Key Success Factors




延伸閱讀


[書籍] Contemporary Strategy Analysis, 7th edition - by Robert M. Grant, Chap 3: Industry Analysis

[閱讀筆記] 策略概論 The Concept of Strategy

[閱讀筆記] 產業及競爭分析 Industry and Competitive Analysis