General Electronics (GE) 在業界培育出眾多優秀的 CEOs, 作者 Ram Charan (著有執行力﹑CEO 要你知道的事﹑決勝人才力) 根據 GE 培育領導人的方式，說明在晉升至各個管理階層時，所需要進行的調整，包含必須具備的能力 (Skill、Requirement)、適當的時間分配 (Time Application)、新的工作價值的體認 (Work Values)。 各個位階的主管，對於上述三個層面，都需要進行大幅的調整，若只是照著原本習慣的方式做事，不但這個角色無法發揮效用，而且從這個角色以下的整個組織實質上都會因此降低層級。 在 Charan 定義的架構下，leadership pipeline 包括: First-line Manager (group lead) Managing Manager (manager) Functional Manager (director with multiple areas) Business Manager (business unit head) Group Manager (business group head) Enterprise Manager (president/CEO)第一線經理 (First-line Manager)
主要的轉變在於，原本獨立完成工作，轉變為透過他人完成工作。優秀的 First-line Manager 的工作重點
1. 定義並指派工作 (Defining and Assigning Work to Be Done) 包含與老闆及其他人溝通需求及期望、規劃、組織、選才、授權。 避免接到工作時，不清楚瞭解具體內容，便急著 assign 給同仁，如此經常會造成過多的 overhead 或執行方向偏離預期。要先掌握工作的重點，指導同仁以有效的方式來進行。 2. 教導部屬完成工作 (Enabling Direct Reports to Do the Work) 監督、指導、提供回饋、取得資源、解決問題、溝通。 下列跡象顯示 First-Line Manager 尚未掌握這個能力： i. 視部屬的發問為干擾。 ii. 直接修正部屬的錯誤，而不是教導部屬如何適當地完成工作。 iii. 不認為部屬的成功是自己的責任，將自己與部屬的問題及失敗撇清關係。 3. 建立社交關係 (Building Social Contracts) 和部屬、老闆、支持群體（供應商、客戶等利害關係人）建立關係，並促進開放的對談及信任。 舉例來說，manager 和需要合作的對口單位 manager 建立良好關係，有助於雙方的 members 在合作時較為順暢。 進一步的例子，在進行一項新任務時，若需要不同團隊的參與，manager 要先深入探討各團隊的執掌，並建立清楚的 Roles ＆ Responsibilities，讓不同團隊的同仁都知道完整的 background 及這項任務的目的及意義，然後再交付同仁進行任務。經理的經理 (Managers of Managers)
錯置的 Managers of Managers 的徵象
1. 不懂得授權 不授權；或者是授權，但沒有合適的監控機制。 2. 拙劣的績效管理 未能提供部屬足夠的回饋及指導、未能給予部屬明確的方向。 3. 未能組織強大的團隊 組織之間交流及合作不夠密切，無法產生強大的 synergy。 4. 僅專注於完成工作 沒有體認到自己的角色已經轉變為指導及培育部屬的管理能力。 不關心策略及文化議題。 5. 選才時傾向選自己人或像自己的人，而不是客觀地考量各個面向Managers of Managers 該做的事
1. 挑選並培育 first-line manager 評估 first-line manager 的因素包含是否有意願領導、是否有溝通及規劃的能力、是否能夠在壓力下作出判斷。 指派 candidate 進行團隊或專案領導的任務，作為評估的依據。 培育 first-line manager，主要在於建立支持的環境，讓 first-line manager 有高度熱忱，來學習面談技巧、績效評估及建設性的批評。 2. 令 first-line manager 為管理工作負起當責 3. 在各單位之間佈屬資源 4. 管理組織的疆界 打破造成資訊流通阻礙的界線。 監督組織之間的工作流程，提出問題，建議改進方式。 瞭解並傳遞組織的策略及使命。延伸閱讀
[書籍] The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership Powered Company、領導梯隊: 全面打造各級領導人, by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel (photo via Kristina Alexanderson)
