[閱讀筆記] 領導梯隊: 全面打造各級領導人 (The Leadership Pipeline)


General Electronics (GE) 在業界培育出眾多優秀的 CEOs, 作者 Ram Charan (著有執行力CEO 要你知道的事決勝人才力) 根據 GE 培育領導人的方式,說明在晉升至各個管理階層時,包括 First-Line Manager、Managing Manager、Functional Manager、Business Manager、Group Manager、Enterprise Manager,所需要進行的調整,包含必須具備的能力 (Skill Requirement)、適當的時間分配 (Time Application)、新的工作價值的體認 (Work Values)。

各個位階的主管,對於上述三個層面,都需要進行大幅的調整,若只是照著原本習慣的方式做事,不但這個角色無法發揮效用,而且從這個角色以下的整個組織實質上都會因此降低層級。

First-Line Manager


主要的轉變在於,原本獨立完成工作,轉變為透過他人完成工作

優秀的 First-Line Manager 的工作重點


1. 定義指派工作 (Defining and Assigning Work to Be Done)
包含與老闆及其他人溝通需求及期望、規劃、組織、選才、授權。

避免接到工作時,不清楚瞭解具體內容,便急著 assign 給同仁,如此經常會造成過多的 overhead 或執行方向偏離預期。要先掌握工作的重點,指導同仁以有效的方式來進行。
2. 教導部屬完成工作 (Enabling Direct Reports to Do the Work)
監督、指導、提供回饋、取得資源、解決問題、溝通。

下列跡象顯示 First-Line Manager 尚未掌握這個能力:
i. 視部屬的發問為干擾

ii. 直接修正部屬的錯誤,而不是教導部屬如何適當地完成工作。

iii. 不認為部屬的成功是自己的責任,將自己與部屬的問題及失敗撇清關係。
3. 建立社交關係 (Building Social Contracts)
部屬老闆支持群體(供應商、客戶等利害關係人)建立關係,並促進開放的對談信任

舉例來說,manager 和需要合作的對口單位 manager 建立良好關係,有助於雙方的 members 在合作時較為順暢。

進一步的例子,在進行一項新任務時,若需要不同團隊的參與,manager 要先深入探討各團隊的執掌,並建立清楚的 Roles & Responsibilities,讓不同團隊的同仁都知道完整的 background 及這項任務的目的及意義,然後再交付同仁進行任務。

Managers of Managers


錯置的 Managers of Managers 的徵象


1. 不懂得授權
不授權;或者是授權,但沒有合適的監控機制
2. 拙劣的績效管理
未能提供部屬足夠的回饋及指導、未能給予部屬明確的方向
3. 未能組織強大的團隊
組織之間交流合作不夠密切,無法產生強大的 synergy
4. 僅專注於完成工作
沒有體認到自己的角色已經轉變為指導及培育部屬的管理能力

不關心策略文化議題。
5. 選才時傾向選自己人或像自己的人,而不是客觀地考量各個面向

Managers of Managers 該做的事


1. 挑選培育 first-line manager
評估 first-line manager 的因素包含是否有意願領導、是否有溝通及規劃的能力、是否能夠在壓力下作出判斷

指派 candidate 進行團隊或專案領導的任務,作為評估的依據。

培育 first-line manager,主要在於建立支持的環境,讓 first-line manager 有高度熱忱,來學習面談技巧、績效評估及建設性的批評。
2. 令 first-line manager 為管理工作負起當責

3. 在各單位之間佈屬資源

4. 管理組織的疆界
打破造成資訊流通阻礙的界線。

監督組織之間的工作流程,提出問題,建議改進方式。

瞭解並傳遞組織的策略使命

延伸閱讀


[書籍] The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership Powered Company領導梯隊: 全面打造各級領導人, by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel

[閱讀筆記] 執行力: 做到「知人善任」的方法 (Ram Charan 亦為此書作者之一)

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(photo via Kristina Alexanderson)