服務工業化 2.0 = 服務工業化 1.0 * 數據能力 我們先看瑞幸和 Starbucks 的例子。 Starbucks 在中國開展到一萬家店花了34年，而瑞幸只花了6年。 2022Q4，Starbucks 在中國的營收下跌了 19%，同期瑞幸營收則成長了 52%。 2023年中，瑞幸的資產週轉率是 0.47，比 Starbucks 高出 50%；瑞幸自營門市的利潤率是 29.1%，比 Starbucks 高出近 12%。 Starbucks 屬於服務工業化1.0，主要採取的原則: 1. 可計算性: 把服務過程和結果拆解為量化指標。以 Walmart 為例，明定貨架的寬度、標示牌的位置、商品擺放的高度...。 2. 可控性: 把服務流程拆解成標準作業流程 (SOP)，確保每個員工，按照既定流程操作。 3. 高效率: 減少生產和服務流程所需的時間。以 McDonald’s 為例，製作一個漢堡，只需要 90 秒。 4. 可預測性: 透過遵循 SOP，持續輸出相同或相近的產品或體驗。 服務工業化1.0 讓服務可被複製、擴展，而達到規模經濟。 而瑞幸則已進化至服務工業化 2.0，在服務工業化 1.0 的基礎上，疊加了數據能力(*)，在服務的整個流程中，徹底蒐集數據，並根據數據做出各種決策。 舉例來說: 1. 選址: 根據外賣 App 的數據，判斷消費集中在哪個區域。 2. 設備: 店內所有設備連網，即時監控設備輸出的數據，集中管理。 3. 進貨: 根據門市近期訂單預測進貨量。 以數據為基礎，瑞幸賣的不是咖啡，是算法！ 以 Starbucks 為例，她最新的爆款產品，是上個世紀 90 年代推出的星冰樂。 而瑞幸從 2020 年到 2022 年，則一共推出了 20 個爆款！ (*) 數據能力 = 基礎設施數位化程度 + 消費者/員工數位化程度 參考資料: 《錢從哪裡來5：微利社會》，唐涯，曾任北京大學金融系副教授。
