[閱讀筆記] 克服團隊領導的 5 大障礙

英文書名: The Five Dysfunctions of A Team: A Leadership Fable
中文書名: 克服團隊領導的 5 大障礙
作者:
譯者: 鄭煥昇
出版日期: 2002/4/11 (英文版) (中文版)




本書以寓言故事的形式,生動活潑地從職場情境中人與人之間的互動,描述基於人性弱點經常會遇見的團隊 5 大功能障礙,以及團隊領導者帶領團隊認識並處治這些功能障礙的方法。



信任是團隊合作的基礎,若團隊成員之間「缺乏信任」,成員之間無法相互了解、坦誠所犯的錯誤、本身的弱點與擔憂,會導致團隊成員「害怕衝突」,彼此不會有公開、建設性、觀念上的爭辯。

在進行規劃或決策時,如果大家不能以激烈且公開辯論的方式表達意見,會覺得好像只是聽候裁決,會認為事不關己,導致團隊難以對決策形成真正的共識並且「缺乏承諾」,因為要真正全力支持並執行前,必須先衡量過利弊得失。

如果沒有共識和承諾,團隊成員會「規避責任」,無法互相要求彼此為所承諾的工作負責、達到卓越的行為與績效,不願意出面糾正同事可能傷害團隊或使團隊無法達成目標的作為。

當團隊成員無法互相要求,如果有團隊成員把個人的需要或所屬部門的需要置於團隊整體目標之上時,就會導致團隊「忽視成果」,團隊成員沒有共同的目標和量測標準,不會嚴格要求仔細檢討目標,認真追究達成或未達成目標的原因。

真正同心協力的團隊:

1. 團隊成員互相信任

2. 團隊成員全心投入建設性衝突及觀念上的爭辯。

3. 團隊成員承諾達成設定的目標及行動計劃。

4. 團隊成員互相要求,為消除計劃執行中的各種阻礙負起責任

5. 團隊成員把重心放在達成團隊目標

道理看似很簡單,但實際應用起來,需要有敏銳的觀察力才能看出問題,並且需要很強的紀律和毅力才能夠貫徹執行。

建立互信


在團隊中,信任是指,團隊成員對彼此有信心,相信同事是善意的,而不需要保持防衛戒慎恐懼

團隊成員之間要能坦然暴露自身的弱點 (缺點、能力不足、人際關係差、犯錯、求助)。

在互不信任的團隊中,團隊成員爾虞我詐、搞政治鬥爭、士氣低落。

作法:

1. 個人歷史演練
團隊成員在會議中,依序回答幾個有關個人的問題 (家中排行、家鄉、童年的獨特經驗、啫好、第一份工作、最不滿意的工作)。

可讓團隊成員把對方看成活生生,同樣具有人生歷練和有趣背景的人,可激發同理與諒解。
2. 團隊效力演練
一次由一個人進行自我分析 (可由領導人先開始),說明自認在團隊中的角色、貢獻、必須改進的點,然後由其他成員回應各自的看法。

可得到大量對團隊成員建設性及正面的回饋。
3. 性格與行為取向分析
可增進團隊成員對彼此的了解和體恤。

舉例,邁爾斯-布里格斯性格分類法 (Myers-Briggs Type Indicator, MBTI)。
4. 360 度回饋
要求同事彼此間具體評斷,提出建設性批評。

需要和薪資報酬以及績效評估完全無關,否則會使得回饋結果帶有政治色彩。
5. 團隊體驗活動
從中得到的好處或心得,不必然能夠直接轉換到工作環境中。
6. 領導人應以身作則,表露自己的弱點。

7. 領導人必須營造不處罰弱點的環境。

鼓勵建設性衝突


各種關係 (婚姻、親子、友誼、職場),都要靠建設性衝突才能堅定持久發展下去。

如果團隊成員不能對重要的想法公開辯論、提出異議,通常會轉而改採私下的人身攻擊。

避免衝突的團隊,會一再陷入相同的問題。

作法:

1. 找出團隊中埋藏的歧見敏感議題公開討論,促使團隊成員尋求解決之道。

2. 當衝突升高時,適度介入,提醒大家這樣是必要的。

3. 讓成員了解,在不同情境中,各有適合採用的衝突管理策略

4. 領導人須以身作則,展現適當的衝突行為。

達成決議並取得承諾


有效的團隊會及時做出清楚明確的決定 (而不會議而不決) ,每位成員 (即使原本表示反對) 也能夠完全認同、全力以赴。

作法:

1. 以「達成決議」取代「全體同意」。
講理的人支持一項決定,並不會要求只能按照自己的方式進行,只要意見能夠充份表達並受到重視即可。

當成員之間意見僵持不下,無法達成共識時,領導人應做出最後裁決。
2. 避免過度要求確定感
需要在資訊不完整的情況下,仍然能做出決定。因為大部份現實情況,資訊都不是完整的,若不做出決定,將會在原地停滯不前。
3. 會議結束前,應全體成員共同 review 會議中完成的重要決定。
如果不這麼做,經常在事後才會發現成員各自認知不同。
4. 明訂各項工作的期限

5. 可視情況討論偶發事件的因應計劃 (risk mitigation plan),或分析可能遭遇的 worst case

6. 領導人須督促團隊適時結束議題辯論,需要時進行表決,並確實履行訂定的 schedule。

創造出負責任的文化


在團隊合作的情境中,負責任 (accountability) 是指團隊成員願意出面糾正同事可能傷害團隊或使團隊無法達成目標的作為。

要維持團隊的高水準表現,最有效也最省力的方式,就是同儕壓力

作法:

1. 公開說明團隊需要達成的目標、每個人的權責分配、個人應有的行為表現。

2. 定期檢討進度。

3. 獎勵集體成就而非個人表現。

4. 領導人一旦在團隊中創造出負責任的文化,就應該退場,扮演團隊懲處的最後仲裁者。否則領導人會成為團隊內部唯一要求紀律的監督者。

重視成果


有效的團隊會把焦點放在具體明確的目標清楚設定的成果,而非團隊地位個人地位

作法:

1. 公開宣布團隊預期要達成的成果。

2. 根據成果給予獎勵

延伸閱讀


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