[閱讀筆記] 以哈佛的「原則性談判法」超越立場之爭,共創雙贏 (Getting to Yes)


在生活及工作中,難免會和他人想法不同或彼此有利益衝突,因此需要與他人談判以達成協議。
舉例來說,屋主想以高價賣出而買主想以低價買入、以色列和埃及都想要擁有西奈半島的主權、兩個小孩搶著要一顆橘子。
一般人對於談判的作法在於立場之爭,抱持既定的狹隘觀點,而有軟性或硬性兩種不同的談判風格:
軟性談判者注重維繫關係,希望避免衝突,很快做出讓步以求達成協議,往往被對方佔便宜而感到挫敗 (lose-win)。

硬性談判者堅守立場,導致對方同樣不肯就屈,使得雙方筋疲力盡、耗盡資源,還傷害彼此的感情 (win-lose 甚至 lose-lose)。
Harvard Neogitation Project 創始人 Roger Fisher 提出的原則性談判法 (principled negotiation) 則是以問題本質為出發,尋求公平合理的雙贏協議 (win-win),超越了我輸你贏 (lose-win) 或我贏你輸 (win-lose) 的立場之爭,而能夠共創雙贏。
盡可能地尋求雙贏,如果利益衝突,則堅持以客觀標準為依據。

對問題本質以嚴,對人則以寬,不玩花樣、不故作姿態、不耍心機。

能夠有尊嚴地得到應得的,合理待人,同時不致因待人寬厚而被人佔便宜。

原則性談判法


我們可以從三種面向來評估談判手法:

1. 要能達成明智的共識,除非毫無共識可言。
明智共識的定義:盡可能滿足各方合理利益、公平解決衝突點、經得起時間考驗、顧及整體利益。

談判者一旦採取立場,便往往不可自拔。越是據理力爭極力堅持,陷入越深,使得自我與立場合而為一,開始為了爭面子,使得任何兼顧各方利益的明智共識出現的機會微乎其微。

舉例來說,伊拉克國家石油公司發現農田底下有油源,以警力及軍力逼迫農民即刻遷離承租地,農民誓死不屈。一位懂得利用其他選項避開立場爭執的官員進行協調,發現石油公司距離真正開採還有三年的時間,而農民離收成還有六個星期。達成了和談:農民可以等待收成,石油公司也可以展開前置作業,並雇用農民參與工程。

如果把焦點放在立場,就容易忽略真正關切的議題,而不易達成明智的共識。
2. 要有效率。
立場之爭會引發有礙協議的動機:頑強堅守立場、隱瞞想法、萬不得已才勉強小讓一步,使得談判中各種伎倆及手段層出不窮,拉長談判過程,提高協議成本,增加破局風險。

幾乎所有談判都涉及兩人以上,坐上談判桌的每方各自代表著委託人、老闆、董事會、委員會等。涉及人數越多,立場之爭越難以達成共識。
3. 要促進彼此關係,至少不致扯破臉。
立場之爭會演變成意志角力,該是並肩合作找出可行方案的,卻演變成一場戰爭,試圖以意志影響對方立場。

當一方不得不屈於對方堅持、自己的正當立場卻全被漠視時,憤怒憎恨便油然而生,使得關係緊繃甚至破裂。
採用原則性談判法 (principled negotiation),可避免立場之爭,達到雙贏:

1. 人:把人和事分開處理。
當事人應該視彼此為合作夥伴,合作解決問題,而不是互相攻擊。

談判者要以人為優先,自問:我對於人的問題夠關注嗎?

觀點層面:
瞭解對方的觀點,從對方的角度看事情。

討論彼此的觀點。

適時展現打破對方成見的行為。

讓對方參與過程,對結果有所擔待。

讓提案合乎對方價值觀。
情緒層面:
辨識並理解對方與自己的情緒。

多留意核心價值:自主、被肯定、被接納、使命感、地位。

注意是否自己或對方的自我認同受到威脅。

正視情緒,予以尊重。

讓對方宣洩情緒。

沉著面對情緒的爆發。

採取象徵性行動消除敵意。
溝通層面:
積極傾聽,確認對方所說。

確實瞭解對方的立場、觀點、需求與限制。

多談自己,別說對方。描述某個問題對自己造成的影響。
預防層面:
打造合作關係。

主動釋出與對方同一陣線的姿態。
2. 利益:撇開立場,把焦點放在利益。
協商時所採取的立場往往模糊了原本的目標,彼此妥協的結果,無法有效滿足各自立場背後的需求。

關注於利益,才能夠瞭解彼此真正的需求及目標,據此尋求雙贏的解決方案。

以 1978 年以色列和埃及的談判為例,以色列的立場是繼續擁有部分西奈半島,埃及的立場則是要求西奈半島屬於埃及,雙方對於國界的劃分僵持不下。把焦點從立場轉移到利益後發現,以色列在乎的是國土安全,不想看見埃及坦克盤桓邊境,隨時可能入侵。埃及在乎的是國有權,打從法老時期,西奈半島一直屬於埃及。根據雙方利益協商達成了共識,西奈半島可歸還埃及,而埃及軍力撤出其中大部分的區域。

找出利益:
問「為什麼?」

問「為什麼不?」

要明白,雙方各有很多不同利益。所有的談判者都有他們在乎的人,也許是老闆、客戶、員工、同事、家人或配偶,他也在乎這些人的利益。

留意基本人性需求:安全感、經濟保障、歸屬感、尊重、自我掌控感。
討論利益:
具體生動地說明利益。
希望對方把你的利益當一回事,你就得清楚說明,並強調正當性。
重視對方的利益。
想要對方重是你的利益,要先向他們證明你重視他們的利益。
先說問題,再講解決方案。

向前看,別回頭看。

目標要明確,但要有接納新點子的空間。

嚴以處事,柔以待人。
堅持自己的利益,同時給予個人支援:誠懇聆聽、以禮相待、感謝對方付出的時間與努力。
3. 選項:為彼此利益創造選擇方案。
在壓力下,我們很難找出最佳解決方案。對手當前,往往會失去宏觀的判斷力。

因此需要訂出一段期間,思考各種提高大家共同利益、擺平衝突的點子。

分餅之前,先把餅做大。談判者最厲害的資產之一,就是創造選擇方案的技巧。

舉例來說,兩個小朋友爭一顆橘子。把橘子對分是一種解法。瞭解彼此的需求後,一人要的是果肉,另一人要的是橘子皮用來烤蛋糕,雙方的利益可最大化。

做法:

i. 分開進行發想與批評。
避免提出點子時就加以批評。

視情況與對方一起進行腦力激盪。
ii. 擴大選項
穿梭於特定與一般之間,擴大選項。

參考不同領域專家的看法。

想出不同強度的方案。
例如實質的 vs 程序的、永久的 vs 臨時的、全面的 vs 局部的、最後定案的 vs 原則性的、無條件的 vs 附帶條件的、有約束力的 vs 無約束力的、第一順位的 vs 第二順位的。
調整提案規模。把問題拆分成比較小、比較容易解決的單位。或把目標擴大,讓協議更具吸引力。
iii. 尋求互利雙贏
判斷共同利益何在。

讓不同利益密切結合。
舉例:型式 vs 實質、經濟考量 vs 政治考量、內部考量 vs 外部考量、象徵意義 vs 現實意義、短期 vs 中長期、硬體 vs 理念、專屬成果 vs 關係、發展 vs 尊重傳統、先例 vs 此例、名聲 vs 結果、政治議題 vs 團體福利。

檢視:不同信念、對時間的不同看法、不同的預期、不同的風險承受度。
詢問對方的偏好。
iv. 幫對方簡化決定
釐清誰是你希望影響的對象。

提出明確的目標、作法。

想像對方採行後的情況,可能面臨的抨擊。

設法讓對方一看到你的提議,只要回答「好」。
4. 標準:堅持客觀標準。
利益發生衝突時,一方可能以強硬的態度而佔到便宜。

反制之道是堅持協議結果要合理反應客觀公平的標準。

無論標準是在公平、有效或科學層面,只要導入的標準越多,談判獲得公平結果的機率就越大。

在立場談判中,談判者大部分時間用在攻防彼此的立場;運用客觀標準,則可把時間有效用在討論可能的規範與解決辦法。

找出客觀標準:
公平標準。
市場行情、法庭認定、道德標準、科學判斷、專業標準、效能、成本、同等待遇、互惠、前例、傳統。
合理程序。
以分蛋糕為例,一個切,另一個先選。

先協商出合理安排,再決定各自角色。

以離婚協議而言,再決定誰擁有監護權之前,可先同意另一方有探視權。

輪流、抽籤、交由公正的第三方決定。
以客觀標準協商:
每個議題都以共同尋求客觀標準為目標。
以買屋為例,你可以這樣開頭:「好,你想要賣高價,我想要買低價,我們一起看看合理價格該是多少。哪些客觀標準最適用呢?」彼此利益或許衝突,卻有共同目標:訂出合理價格。
詢問背後的理論。
如果賣方出價,請他解釋背後的道理:「請問這數字怎麼來的?」
講理並且接受道理。

絕不屈從壓力。
壓力有多重面貌:賄賂、威脅、操弄信賴、一味拒絕讓步。

不管面臨哪種情況,有原則的反應都一致:請對方說明邏輯,建議你認為適用的客觀標準,並堅持只能以此為討論依據。

問題
立場之爭:該採取何種手法?
解決之道
改變遊戲規則──利益為重
溫和型談判風格 強硬型談判風格 原則性談判
目標 達成協議 獲勝 有效和諧地得到合理的結果
關係 把對方視作朋友 把對方視作敵人 把彼此視作問題解決者
關係 讓步以加強關係 要求對方退讓以加強關係 把人和事分開
態度 柔軟 強硬 對人柔軟、對事堅定
態度 信任他人 不信任他人 理性處理,無關信任
態度 屈於壓力 施加壓力 公開辯證;遵循原則而非壓力
立場 隨時可調整立場 堅持立場 關注於利益,而非立場
策略 提出條件 提出要脅 探索真正利益
策略 亮出底線 提供不實底線 避免有底線
策略 願吃虧以達成共識 以佔便宜為共識前提 為彼此利益設想方案
選項 尋求單一選項:對方能接受 尋求單一選項:自己能接受 找出多種選項;避免倉促決定
堅持 堅持達成共識 堅持自己利益 堅持客觀標準

情境題


Q:如果對方具有優勢?

A:

準備好自己的最佳替代方案 (BATNA)。
談判是為了獲得比談判前更好的結果。

思考:不談判會有那些結果?有什麼替代方案?最佳替代方案是什麼?

最佳替代方案越好,談判就越占優勢。

舉例來說,有家企業的工廠座落於小鎮邊境之外數公里,但小鎮卻成功地和這家企業達成協議把商譽支付由每年 30 萬美元提高到 230 萬。小鎮的最佳替代方案是,如果談判不成,就擴大小鎮線把工廠納入,並課以最高住宅稅率,相當於每年 250 萬美元。

尋找最佳替代方案的步驟:

1. 設想萬一談判目標沒成,你可以採取的各種行動。

2. 把比較有把握的想法加以改進,化為實際可行的選項。

3. 挑出最好的選項。
思考對方的最佳替代方案,判斷對方的優勢。

Q:如果對方不配合?

A:

依序有幾種做法:

1. 把焦點放在你能做什麼。(原則性談判法)
不管立場,只管本質。
2. 專注於他們能做什麼。(談判柔道技巧)
避免抵抗對方的力道或反擊,而是借力使力,把對方的力道引導到探索雙方利益、思考更多有利彼此的方案,以及尋找其他適用的客觀標準。

當對方強加立場要你接受時:
不要攻擊對方的立場,找出立場背後的理由。
當對方攻擊你的意見:
i. 別為你的主張辯解,主動提出邀請,請對方說明不妥之處,從中找出背後隱藏的利益,根據他們的角度改進提案。如此可讓批判變得不再是阻礙,而是談判過程中邁向協議的重要元素。

ii. 請教對方,如果他們處在你的位置會怎麼做。
當對方攻擊你:
按奈自衛與反擊的衝動。

讓對方盡量發洩情緒。

注意聆聽,讓對方知道你有聽進去。

把衝著你來的砲火轉為朝向問題。
善用兩種技巧:

i. 用問題代替聲明。
聲明會引發抗拒,問題則帶來答案。

提問讓對方有機會表達意見,增加你對他們的了解。

提問是一種挑戰,可讓對方正視此事件。

面對提問,對方沒有攻擊的目標,也沒有立場攻擊。

提問並非批判,而是教育。
ii. 沉默、暫停。
當對方的提議太過離譜或作出不合理的攻擊時,沉默或許是最好的反應。

如果你提出一個問題,而對方的回答含糊其辭時,靜靜等待,可以形成一股僵持的氛圍,迫使對方以答覆或其他建議設法打破僵局。
3. 第三方能做什麼。(單一主題調解程序, one-text mediation procedure)
比起當事人,調解人比較能把人跟問題分開,把討論從立場導向利益及選項。

步驟:

i. 了解雙方的利益與需求。

ii. 提案設法滿足雙方的利益與需求,讓雙方各自提出批評及建議。

iii. 持續 ii,直到已無法再提出更好的方案。

舉例來說,1978 年,美國在大衛營嘗試為以色列與埃及調停國界紛爭,美國分別聆聽雙方的說辭,準備一份草案,要求兩國予以批評,持續修改了 23 個版本後,美國建議定案,雙方都接受了。

很多時候,關鍵當事者也可以自行扮演調解人的角色。
Q: 如果對方耍手段?

A:

意識到對方耍詭計時,可利用三個步驟與對方訂下遊戲規則協商出結果:

1. 識破詭計

2. 端上檯面

3. 質疑其合理性與必要性

常見詭計有三類:

1. 刻意欺瞞
捏造事實 - 別相信對方所說,要進行查證。

模糊權限 - 進行交涉前,先掌握對方有多少權力。

靠不住的誠意 - 在合約中放入遵守條款。
2. 心理戰術
壓力環境 - 若感覺到壓力,設法找出原因,誠心與對方討論,協調出比較理想的場所。

人身攻擊 - 把問題端上檯面要求討論。

黑白臉 - 當白臉拋出提議時,重複先前詢問黑臉的問題。

要脅 - 沒有明確溝通,要脅無法生效,因此有時可干擾對方的溝通過程。可以讓對方感覺到,要脅式的溝通帶來的風險。
3. 製造優勢
拒絕談判 - 就對方的拒絕談判進行討論,提出選項,堅持原則

離譜要求 - 請對方依據原則,解釋自己的立場,直到他們自己看出其中的荒謬性

提高條件 (協議談妥時,又再增加新的條件) - 提醒對方注意,或者要求休息一下,思考談判是否應該繼續

鎖死伎倆 (宣稱沒有其他選項) - 嘗試打斷他的溝通,打個哈哈側身閃開;聲明原則

頑固的夥伴 (宣稱自己同意,但伙伴不肯答應) - 先讓對方同意原則,再直接和「頑固的夥伴」對談

精心拖延 (刻意把決定拖延到自己認為最有利的那一刻) - 把這招說破,公開討論;為對方製造一個稍縱即逝的機會

不要就拉倒 (強硬地只提供一個選擇) - 端上檯面好好討論,讓對方明白如果談判沒有結果,對方會有什麼損失;當作沒聽見,繼續討論;改變題目,提出其他方案

延伸閱讀


[書籍] 哈佛這樣教談判力:增強優勢,談出利多人和的好結果 (Getting to Yes) - 作者: Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton

[閱讀筆記] 高效談判學:有效談判的六大基礎

[閱讀筆記] 競合策略 - 駕馭商業運作的真實力量

[學習筆記] 衝突管理策略 (Conflict Management)