[閱讀筆記] 馬斯洛人性管理經典 (Maslow On Management)


本書是心理學家 Maslow 在 1962 年的夏天寫成,當時他受到非線性系統公司總裁 Andrew Kay 的邀請,拜訪他們在加州的工廠,使得 Maslow 能夠透過實際的觀察,重新思考並建構一套完整的管理心理學理論。

需求層次


Maslow 認為人類有五大需求,需求的層次根據由低至高的排列依序為:

1. 生理需求 - 生存的必要條件

2. 安全需求 - 免於恐懼、免於危險的需求

3. 愛與歸屬需求 - 友誼、團體的歸屬感

4. 尊重需求 - 自信、受到認同與尊敬

5. 自我實現需求 - 對自我潛能的充分發揮

人類的需求是永無止境的,永遠無法獲得滿足,當滿足了某個需求,又會再產生新的需求。

當較低層次的需求獲得滿足後,會產生更高層次的需求;另一方面,只有較低層次的需求獲得滿足後,才有機會滿足更高層次的需求。

匱乏性質的需求與自我成長性質的需求


Maslow 認為人類的需求有兩類:

1. 匱乏性質的需求 (Deficit, D-needs)
匱乏性質的需求來自「缺乏」,這種需求會在獲得之後消失。

例如肚子餓了會想要吃東西,吃飽後就不再想吃了。

前四個層次的需求(生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、尊重需求)屬於「匱乏性質的需求」。
2. 自我成長性質的需求 (Being, B-needs)
自我成長性質的需求來自「個體本我」,一旦出現就會持續地感受到需求,而且會越來越強。

例如泰瑞莎修女認為「人類放棄人類」是一種罪惡,她感到有需求來照顧被人類放棄的人類。

第五個層次的需求(自我實現需求)屬於「自我成長性質的需求」。

自我實現的特質


我們從自我實現的人身上學到,最理想的工作態度來自於適宜的工作環境。這些高度進化的個人將工作融入自我的定義中,工作已成了自我的一部分。

簡單的說,正確管理人類的工作生活以及謀生方式,可以真正地改善人類以及這個世界,並進而達到烏托邦式的理想境界。

音樂家必須創作音樂,畫家必須繪畫,詩人必須寫詩,雖然最後終將歸於沉寂。一個人能成為什麼,就必須成為什麼,我們可以把這種需要稱為自我實現……那是一種想要充實自己的欲望,把自己變成有潛力的人:變成自己想要的樣子……。

藉由對重要工作的全心投入而達到自我實現,是抵達人類幸福的唯一道路(與直接找尋幸福不同;幸福是一種附帶現象、一種副產品,不需要刻意去追尋而是德行的間接獎賞)。

快樂的人就是完成了他認為重要的工作。
對重要目標的參與和認同,能使人們覺得健康、擁有穩固的自尊。

真正的成就代表一項有價值而高尚的任務。把一件無意義的事做好並非真正的成就。
自我實現是自我的追求與完滿,並達成自我性 (selfness),也就是最終的真實自我 (real self)。它解決了自私和不自私、內在和外在之間的分歧──因為達成自我實現的目的已被內化,成為自我的一部分,因此世界與自我已不再有分別。內在和外在世界融為一體,也沒有主觀與客觀的差異。

人們所具備的「需求性格」 (demand-character),使人感覺有一股巨大的推動力要把事情做好做對。
具備這種性格的人,覺得有必要修正牆上歪曲的圖畫。

就某種程度來說,這是對自我存在的認知。

在理想狀況下,會產生心物同構 (isomorphism) 的現象,這是一種個人與自我實現(目標、責任、任務…)之間的相互選擇狀態。

每一項任務需要一位最能勝任這項任務的個人,而此人對此項要求也最有感覺,對此召換能有所回應。

這是一種相互影響、相互適應的作用,就像一段美好的婚姻、良好的友誼,彼此因為對方而存在。

開明經濟與管理


1. 假設每個人都是可信任的。

2. 假定每個人都盡可能地被完全告知所有事實的所有真相。

3. 假設你的員工都有達成目標的衝動。

4. 假設每個人最終都有相同的終極管理目標,並且認同它,不論處於層級中或組織內的位置為何。

5. 開明經濟學假設員工和員工之間的關係都很和善,不互相對抗或嫉妒。

6. 假設綜效 (synergy) 的存在。
綜效可以化解自私和不自私,或自私和利他主義之間的分歧。

我們常常假設一個人得到的越多,另一個人得到的就越少,自私的人通常比不自私的人缺乏利他主義,但如果有適當的制度以及社會結構,就可以改善這種狀況。

我們可以建立一種組織,使每一個人在追求自己的興趣時,也能嘉惠他人。

相同的,當自己嘗試對別人有利或仁慈時,也會不由自主地讓事情對自己有利或符合自己的利益。
7. 假設相關的個人心理上是健康的,沒有心理疾病(人們有良心、羞恥心、會感到難為情、傷心)。

8. 假設組織夠健全。

9. 假設我們都具備「欣賞別人的能力」。

10. 假設員工並非只想獲得安全需求的滿足。

11. 假設人有主動自我實現的傾向。

12. 假設每個人喜歡好的工作團隊、朋友關係、好的團隊精神、好的團隊和諧、良好的歸屬以及團隊愛。

13. 假設敵意是一種原始反應而非性格。

14. 假設員工可以承受壓力。

15. 假設員工是會進步的。

16. 假設每個人都希望感覺自己很重要、被需要、有用、成功、自豪、受尊敬,而非不重要、隨時可被替換、默默無名、被浪費、無用、可被犧牲、不受尊重。

17. 假設員工願意愛他的老闆(而不是憎恨),願意尊敬老闆(而非不尊敬)。

18. 假設每個人都不喜歡懼怕別人,但卻寧願懼怕老闆而非瞧不起老闆。

19. 假設員工願意成為積極的主動者,而不是被動的助理、工具,或只是隨波逐流的軟木塞。

20. 假設我們都願意改善周遭的事情,矯正牆上的扭曲圖片,清理髒東西,把事情做對,讓情況變得更好,把事情做得更好。

21. 假設成長是透過愉悅與厭倦交替而發生。

22. 假設每個人都比較喜歡做一個完整的人,而不是只有一小部分、一件事物、工具或「一隻手」。

23. 假設每個人都比較喜歡工作,而非無所事事。

24. 假設所有人都比較喜歡做有意義而非做無意義的工作。

25. 假設每個人都比較喜歡有個人性、獨特性、特定身分(而非默默無名、隨時可被替換)。

26. 假設人們具有足夠的勇氣經歷開明管理的過程。

27. 假設自我選擇是智慧的、有效的。

28. 假設每個人都喜歡受到公正的讚美,受到大眾的歡迎。

29. 假設以上所舉的正面傾向會有其相對立的反面傾向。

30. 假設每個人,尤其是高度發展的人,比較有責任感,而不是依賴或被動。

31. 假設人從「愛」中獲得的樂趣,比從「恨」中獲得的更多(從恨中產生的快樂也是存在的,不該被忽視)。

32. 假設健全發展的人寧願創作,而不願進行毀滅。他們從創作中所得到的快樂,遠超過從毀滅中所得到的。

33. 假設健全發展的人寧願生活在樂趣中,而非無聊過日子。

34. 假設在最高層次中,人們願意或傾向於越來越認同世界,並達到終極的神祕經驗,與世界合而為一,或是達到一種高峰經驗 (peak experience)、宇宙意識 (cosmic consciousness)。

最終我們必須提出超越動機和超越病理的假設、以及追求存在價值的假設,如真、美、正義、完美等。

管理是一場心理學實驗


X 理論 (由 Douglas McGregor 於 1957 年提出) 主張:
一般人都比較不喜歡工作。

經理人以及組織必須時時刻刻控制、指引和確保員工有稱職的表現。

一般員工喜歡遵照指示做事,並且視安全需求為第一要務。

一般員工並沒有成就大事業的野心或需求。
Y 理論 (由 Douglas McGregor 於 1957 年提出) 主張:
對一般人而言,工作與休息或玩樂一樣自然,而且必要。

每個人學習自我控制,展現進取心,當他們全心達成目標時,會主動承擔起所有責任。

人們因為獎賞(而非出於恐懼)而願意全心奉獻,尤其是無形的獎賞,例如成就感和自我實現。

一般人擁有許多未開發的創造能力和創新能力。
Z 理論 (由 Maslow 於 1968 年提出) 主張:
人們一旦達到經濟上的安全感,就會努力提升生活的價值,尋求一個可以發揮創造力以及生產力的工作場所。
X 理論的事實根據接近於無,它完全是根據習慣和傳統歸納出來的結果,是一種自我實現的預言,以 X 理論所主張的方式對待員工,只會讓員工產生 X 理論所預測的行為。

所有符合科學根據,而且適用於企業界的研究均支持 Y 理論,除了某些特殊情況。

只要我們考慮企業的長期健全(而非短期健全)、民主社會的義務、組織對於員工與經理人高度發展的需求,那麼對 Y 理論的需求將會更趨強烈。

1998 年財星雜誌封面故事的報導,就是 Z 理論的一個例證。
文章描述金領工作者 (gold collar worker) 對於工作的認知是「有趣、刺激,可讓他們瞭解自己是什麼樣的人」。

微軟一位 30 歲的主管 Richard Barton 說:「工作並不是工作,而是一項你可以得到金錢報酬的嗜好。」
進一步參閱:[閱讀筆記] 動機理論

優秀主管的特質


1. 最優秀的經理人應該比差勁的經理人,有更健全的心理發展。

2. 優秀的經理人應該能提升員工的心理健康。
通常他們會以兩種方式來達成:一是滿足員工對安全、歸屬感、情感關係、與非正式團體的友好關係、尊榮感、自尊等基本的需求。

另外就是滿足他們對真、善、美、公平、完美以及法律等較高層次的動機或需求。
3. 開始時員工的心理越健全,就越能從開明管理中獲益,越能提升心理的健全程度。

4. 當我們朝向開明管理政策、開明經理人、開明員工和開明組織的目標邁進時,就是朝向綜效的結果前進。

5. 達到社會綜效也就是達成開明管理、開明經理人、開明員工和開明組織的目標。

6. 任何人其內心的綜效越強,越能強化他人、社會、組織和團隊的綜效程度。

7. 更完善的個人和團體彼此互為因果,更完善的團隊與社會彼此也互為因果。

8. 心理健康與 Y 理論管理之間相互關連。心理病態則與 X 理論有相互關連。

9. 心理較健全並遵行 Y 理論的人,以及在良好環境中最優秀的經理人,會自行增強個人的綜效效果,並為他們的屬下建立一個綜效的環境。

10. 這裡形成一種相互關係網。社會越健全,生產力越高;經理人越健全,個人心理也就越健全;個人心理越健全,企業就越健全。

將這種相互關係網路化約成可測試、可證實或不可證實的單一關係,並以科學化而非哲學化的方式重新詮釋。

綜效


在健全的文化裡,某個人在追求自私的目標時,會在無形中幫助他人;某個人盡力協助他人、保持無私,也會在無形中達成自私的目標。

只有在低度發展的文化中,自私與無自私才會形成相互對立的關係。

綜效的意義在於,你享受著使別人快樂的滋味,別人快樂你也跟著快樂。

綜效是指你自私地享受著讓別人快樂的滋味,所以你比以前更懂得去愛別人。

非 A 及 B 的思考模式,或是二元對立、非綜效的思考是輕微心理病態的徵兆。

綜效的概念是整體性的,整體性越強,綜效的程度就越高。

對於綜效的推論:

1. 一個好的社會,道德是有價值的。

2. 一個好的社會,自私是有價值的,他人能認同個人的自私,因為他們也能因此受益。

3. 社會的綜效性越高,就越接近存在價值。

4. 一個不良的社會或環境,會造成人與人之間互相對抗,無法把個人的利益融入團體之中或被其他人接受,若要獲得個人的滿足,就必須犧牲他人的滿足。

5. 在良好的環境下,我們不須為道德或追求存在價值而付出任何代價。

6. 在良好的環境下,個人的道德(或自私)是為他人所接受的(受到他人的喜愛或尊敬)。

7. 在良好的環境下,具有道德感和利他主義(或健康的自私)的生意人在財務上的表現較為出色。

8. 在良好的環境下,事業成功的人比較容易贏得別人的敬愛,而不會引起別人的嫉妒、怨恨、恐懼或憤怒。

9. 在良好的環境下,仰慕是可能的。

10. 在最高層次上,我們可以隨心地自私,但仍有道德感。

11. 我們有道德感,但同時也能自私。

12. 我們可以問:「什麼事對你和我都有益處?」

進一步參閱:[閱讀筆記] 高效能人士的七個習慣、與成功有約: Habit 6 Synergize (統合綜效)

抱怨的層級


一個人抱怨的層次可以反應出他生活的動機層次。

人類的動機絕無停止的時候,而是隨著環境的改善不斷地提高層次。

挫折也有層次之分,從低層挫折提升到高層挫折代表一種幸福、良好的社會和個人的成熟。

抱怨自己居住城市的花園計畫,抱怨公園裡的玫瑰花沒有受到良好的照顧,這些抱怨都顯示出這些人過著高層動機的生活。

如果開明管理和智慧管理者能夠深入體會以上所述,就會期望出現更高層次的抱怨和挫折,而非希望所有的抱怨就此消失。他們對於費盡心力改善工作環境後所產生的抱怨,也就不會感到氣憤和失望。

Maslow 語錄


容我再次說明赫胥黎所展現出的一項特質 ─ 他真的是一位了不起的人,不但認清自己的才華,更能完全地將其發揮到極致。他覺得每一件事物都是非常地有趣,就像是一位年輕人,把所有事情都看成奇蹟般地讓人好奇不已。他常說:「太不可思議了,真的是太不可思議了。」他以寬廣的視野、單純的天真、驚恐與幻想──渺小與謙卑的體現──的態度去看待世界,然後再以平靜、無懼的步伐,朝向自己的目標邁進。

一位新手可以看出專家所忽略的事情。這在學習研究的過程中是必要的,不必害怕犯錯,或害怕顯露你最純真原始的一面。

這個社會允許人性發揮到什麼樣的程度?這個社會本質能允許社會好到何種程度?在我們更瞭解人性可以發揮的程度時,就可以建立更高度發展的人際組織和社會組織,使得高度人性發展成為可能。

如果有人問最具利他性以及幫助社會的最好方法是什麼,就是找出你可以做得最好的事,然後馬上行動!

延伸閱讀


[書籍] 馬斯洛人性管理經典 (Maslow On Management) - 作者: Abraham H. Maslow、Deborah C. Stephens、Gary Heil