[閱讀筆記] 經營戰略理論的源流及演進


在《經營戰略全史:50個關於定位、核心能力、創新的大思考》這本書中,作者三谷宏治從 20 世紀初期管理學的發端 (Frederick Taylor 的科學管理) 開始,直到近代企業 (如 Amazon, Google, Zara) 經營戰略,不僅闡述了各個策略理論的重點,也說明了背後的時空背景以及想要解決的問題,一共介紹了 50 位經營戰略大師、超過 90 個經營戰略理論。

本文概述其中主要的流派及主要的論點,一窺經營戰略理論的全貌。

總結


主要的流派及演進:

1. 定位學派 (1960s-1980s):外在環境最重要,在可以獲利的市場,處於有利的地位,就能贏。

2. 能力學派 (1980s):內在環境最重要,在企業本身擅長的領域競爭,就能勝出。

3. 適應型戰略 (2000s):環境迅速變化,得快速因應情況,不斷嘗試,調整採用的定位戰略或能力戰略。

近代管理學的三大源流 (1910s-1930s)


科學管理 (by Frederick Taylor)
透過分析及研究,以量化的方式找出提升生產效率的方式。

舉例來說,分析工人的作業時間、移動距離,據此安排生產線的配置及標準作業流程;找出工人每鏟一次多重的礦石,可讓每天的搬運量達到最高。

Taylor 希望藉由生產效率的提高,讓勞資雙方得到雙贏,提升企業的獲利,同時也提升勞工的薪資。
人際關係學說 (by Elton Mayo)
Mayo 透過訪談及實驗發現,光是進行訪談,生產效率就提高了。

人重視社會需求,勝過經濟報酬。

人的行動受情感左右,並不全然合理。

人受非正規組織影響的程度,大於正規組織。

因此,人的工作意願受職場人際關係影響的程度,大於客觀職場環境。
經營管理程序 (by Henri Fayol)
Fayol 提出企業不可或缺的活動:

1. 技術活動:開發、生產

2. 商業活動:銷售、採購

3. 財務活動

4. 安全活動:人事、總務

5. 會計活動

6. 管理活動:計畫 (Planning)、組織 (Organization)、指揮 (Commanding)、協調 (Coordinating)、控制 (Controlling)

近代管理學 (1930s-1960s)


高階主管的職能 (by Chester Barnard)
1. 建立組織共通的目的 (經營戰略)

2. 激發員工貢獻的意願

3. 溝通
彼得杜拉克的管理聖經 (by Peter Drucker)
企業管理的三大面向:
1. 價值創造:企業存在的意義,是為顧客創造價值。

2. 人性組織:企業存在的意義,是為了讓人有生產力。

3. 社會組織:企業存在的意義,是為了達成社會和團體公益。
目標管理:
1. 檢視組織目標

2. 設定個人目標

3. 監控進展

4. 評估

5. 獎酬
經營戰略 (by Igor Ansoff)
經營戰略的涵義:
1. 3S 模型:企業決策分為 Strategy、Structure、System 三個構面。

2. 差距分析 (Gap Analysis):經營戰略是連結現況 (As Is) 和未來 (To Be) 的方針,藉由分析現況和未來之間的差距,找出前進的方向。

3. 企業戰略:擬定發展方向、管理事業組合。

4. 競爭力的泉源:企業本身的核心能力。
多角化戰略的成功要素:
1. 釐清產品、市場領域、公司的能力。

2. 瞭解競爭環境的特性。

3. 追求事業體之間的綜效。

4. 根據新事業和既有事業的綜效,判斷風險,決定發展方向。
思考企業發展方向時,著重以下四種戰略 (Ansoff 矩陣):
1. 滲透市場策略:以既有產品,在既有市場競爭。

2. 開拓市長策略:以既有產品,拓展到新市場。

3. 產品開發策略:針對既有市場,開發新產品。

4. 多角化策略:針對新市場,開發新產品。
戰略與組織 (by Alfred Chandler)
組織應隨著戰略而調整。

舉例,杜邦、通用汽車、新澤西標準石油、希爾思百貨都曾經面臨營運危機,經歷大規模的戰略調整,從中央集權式組織成功轉變為分權式的事業部組織。
經營方針 (by Kenneth Andrews)
企業戰略規劃手法:外部環境分析、內部環境分析、戰略建構、執行計畫。

SWOT 分析:
有助於達成目的的內部因素:優勢 (Strengths)

不利於達成目的的內部因素:劣勢 (Weaknesses)

有助於達成目的的外部因素:機會 (Opportunities)

不利於達成目的的外部因素:威脅 (Threats)
認為企業戰略是門藝術,因為每家企業的環境和背景不同,無法公式化。
行銷管理 (by Philip Kotler)
行銷戰略流程:
1. 調研 (Research)

2. 市場區隔、選擇目標市場、定位 (Segmentation, Targeting, Positioning)

3. 行銷組合 (Marketing Mix):根據 Product、Price、Place、Promotion (4P) 規劃行銷手法。

4. 實施 (Implementation)

5. 管理 (Control)
產品生命週期戰略(Product life cycle):根據產品的階段(黎明期、成長期、成熟期、衰退期),決定產品的市場規模、利潤、目標客群。

競爭行銷戰略(Strategies based on market dominance):企業或產品在市場的定位不同(領先者、挑戰者、追隨者、利基追求者), 採取的戰略也應隨之不同。

定位學派 (1960s-1980s)


波士頓企管顧問公司的創新
經驗曲線:隨著生產量的增加,單位成本會下降。可由經驗曲線預測公司及競爭對手未來的成本。增加生產量、銷售量,提高市佔率,就能比競爭對手更快壓低經驗曲線,使得即使展開低價競爭,仍然能夠保有優勢。

長期持續成長方程式:如果對公司拓展的事業有信心,就增加債務。

成長與市佔率矩陣:
市長成長率低、相對市佔率高:金牛,方針:以最少的投資創造現金流

市長成長率高、相對市佔率高:明日之星,方針:最大幅度投資。

市場成長率高、相對市佔率低:問題兒童,方針:慎選事業,採取重點式投資。

市場成長率低、相對市佔率低:敗犬,方針:盡快出售、撤退。
競爭策略 (by Michael Porter)
五力分析:外在環境的組成:既有競爭對手、買方、供應商、新加入者、代替品。可判斷事業是否處於可以獲利的市場。

戰略三類型:
目標為整個市場、以成本作為競爭優勢:成本領導戰略 (Cost leadership),提供顧客更優惠的價格,提供通路更高的利潤拓展市占。

目標為整個市場、以差異化作為競爭優勢:差異化戰略 (Differentiation),提供顧客更高的附加價值。

目標為利基市場:集中戰略 (Focus)。
價值鏈:把企業活動分為五種主要活動和四種支援活動,把企業各部門的活動視為創造價值的鏈鎖。要維持有利定位,必須靠良好的企業能力。

能力學派 (1980-1990s)


追求卓越 (by Tom Peters)
根據 6 項財務指標,選出 43 家超優秀企業,歸納出 8 種共通的特質:
1. 重視行動、決策迅速。

2. 貼近顧客、向顧客學習。

3. 兼具創新所需的自主性和創業精神。

4. 以人提升生產效率和品質。

5. 以價值觀帶動實踐。

6. 不偏離事業主軸。

7. 簡單的組織、精簡的總部。

8. 自律的第一線團隊與集權式價值共享。
根據 8 項共通特質導出 7 大成功要素 (7S):
組織架構 (Structure)

戰略 (Strategy)

組織運作系統 (Systems)

共同的價值觀 (Shared value)

管理風格 (Style)

人才 (Staff)

技能 (Skills)
事業流程標竿學習 (by Robert Camp)
1. 企業內部標竿學習

2. 競爭對手標竿學習

3. 根據機能向不同產業的廠商標竿學習。
舉例,全錄向戶外用品直銷商 L.L.Bean學習倉儲業務,減少 200 萬美元的庫存,向美國運通卡學習請款業務,削減 50% 事務成本。
4. 跨越事業部門的框架,根據目標,學習典範實務。
舉例,西南航空把飛機停留在機場的時間由 45 分鐘縮減至 15 分鐘,是藉由拒用業界專家以打破陳規,並向印第安納波利斯五百英里比賽學習。
時間競爭戰略 (by George Stalk)
要提高附加價值,必須縮短聽到顧客的要求之後到應對完成的時間。

要降低成本,必須縮短所有流程所需的時間。

舉例,克萊斯勒學習日本企業運用時間的方式,讓相關部門盡早分享資訊,避免工作過程中的時間浪費,能工作儘可能同時進行,把新車款的研發時間縮短 25%,研發經費降低30%。
企業流程再造 (by Michael Hammer)
1. 制定願景和目標

2. 瞭解現有流程

3. 跳脫傳統思惟,打造新流程

4. 組織執行團隊,實施新流程

5. 評估新流程運作的成效

6. 持續不斷改善
核心能力管理(by Gary Hamel)
核心能力:
1. 競爭對手不易模仿

2. 可以創造顧客認同的價值

3. 可用於發展其他事業
例如,Honda 的引擎技術是核心能力,以此為主軸,從機車、汽車拓展到除草機、除雪機。

先仔細比較自己和未來的競爭對手,認清自己的核心能力。接著再找出核心能力能有效對應的、未來的顧客、市場、服務,開拓屬於自己的市場。
雙重 S 形曲線 (by Richard Foster)
在創新產品(例如真空管)逐漸普及的過程中,會引發另一波創新(例如電晶體)。

由於第二次創新的起點比第一次創新更高,所以會超越第一次的創新。
創業家理論 (by Howard H. Stevenson)
創業成功的關鍵不是慢慢擬定戰略,而是不斷迅速應對外來的機會。

創業精神是不受限於現有資源,追求機會。
學習型組織 (by Peter Senge)
以系統思考,瞭解系統的各個部分如何彼此互相影響。

企業的競爭優勢仰賴個人和團隊的持續學習。
SECI 模型 (by 野中郁次郎)
S:社會化 (Socialization) - 個人對個人透過直接的分享而創造出內隱的知識 (內隱知識 → 內隱知識)

E:外化 (Externalization) - 個人對團體透過對話表達出社會化的默契 (內隱知識 → 外顯知識)

C:組合化 (Combination) - 團體對組職有系統的運用外顯知識 (外顯知識 → 外顯知識)

I:內化 (Internalization) - 以組織的角度影響個人,使得個人能在實務中學習得到內隱知識(外顯知識 → 內隱知識)
企業資源基礎理論 (by Jay Barney)
在相同的產業, 個別企業表現不同, 原因在於運用資源的效率不同.

資源:有形資產 + 無形資產 + 能力。

以 4 項判斷標準 (VRIO), 衡量資源能否成為持續維持競爭優勢的根源:
1. 經濟價值 (Value)

2. 稀少性 (Rarity)

3. 模仿困難度 (Imitability)

4. 組織是否能有效運用各種資源 (Organization)

定位學派與能力學派的整合 (1990s)


構型經營戰略 (by Henry Mintzberg)
企業應該根據發展階段 (發展 → 穩定 → 適應 → 摸索 → 革命),調整戰略和組織以及其組合。
平衡計分卡 (by Robert S. Kaplan and David P. Norton)
過去靠財務指標管理業績的方法,靠的是過去的資訊,不適用於環境劇烈變化的 21 世紀。

平衡計分卡 (Balanced Score Card) 從 4 個觀點評估企業管理:

1. 財務觀點 (過去)

2. 創新和學習觀點 (未來)

3. 內部業務流程觀點 (內部)

4. 顧客觀點 (外部)

依照戰略整理這 4 種觀點的活動項目,呈現彼此的關聯,並針對每個項目設定 KPI,定期監控。
藍海策略 (by W. Chan Kim and Renee Mauborgne)
企業不該執著於強權間的你爭我奪、血流成河的紅海,應該靠著新的價值和成本結構,開創沒有競爭對手的藍海。

舉例,Apple iPod、太陽馬戲團、Starbucks、Wii、Amazon。

二十一世紀的經營環境與戰略理論 (2000s)


世界是平的 (by Thomas L. Friedman)
由於資訊化、網路、外包等因素,世界越來越沒有差異,邁向均質化。
世界不是平的 (by Pankaj Ghemawat)
當一個國家或區域在文化上、行政、政治上、地勢上、經濟上的差距很大,人才、物品、金錢與資訊幾乎都只能在當地流通。
產業價值鏈重整 (by McKinsey and Boston Consulting Group)
透過垂直整合、代工生產、外包、和競爭對手合作制定標準,產業、企業的邊界逐漸瓦解。
破壞式創新 (by Clayton Christensen)
在創新的過程中,以前主導市場的企業,往往會在新一輪的創新敗下陣來。

龍頭企業失敗的原因在於使盡全力改善現有的技術和流程以滿足現有的客戶,因此不願投資在前景不明的新技術。

企業應該另組小型團隊,以不同的指標管理 (不追求短期成效),不對現有顧客推銷,而是開拓需要新服務的顧客。

創新者的特徵:在五項基本的發現能力表現過人 - 找出關聯的能力、提問的能力、觀察的能力、建立人際網絡的能力、實驗的能力,也比一般人投入更多時間。
反向創新 (by Vijay Govindarajan)
以往總是在先進國家出現創新之後,低階版本流向新興國家或發展中國家。

然而,現在開始有來自發展中國家的創新流向世界各地,包括先進國家。

發展中國家有許多資源限制,反而更容易出現創新。

企業要拓展反向創新,必須在新興國家、發展中國家設立以橫向機能為主的小型創業組織,並賦予應有的機能、權限與責任。
位元風暴 (by Philips Evans)
網路讓企業和個人能傳播、蒐集既廣又深的資訊。

以往 Reach (資訊傳遞的範圍) 和 Richness (資訊的豐富程度) 只能取捨,現在則能夠兩全。
未來中心
提供一個機會平台讓企業內外關係人廣泛參與,並能夠平等、發揮創造力地彼此對話。
社會企業
以商業手法,解決以往在資本主義和社會政策範疇內無法解決的社會問題。

最後的答案 - 適應戰略 (2010s)


從群眾智慧和對照實驗學習 (by Duncan Watts)
人們無法從歷史學到答案,因為歷史上的事件,都有許多相關的背景及條件,無法套用到當今所處的情境。

光環效應,讓我們看到業績好的企業,就覺得企業的一切都很好,不論是組織、文化、CEO 都值得讚賞。

成功經驗,使得企業對自己過於自信,將會導致重大失敗。

導致重大失敗的原因:
1. 人們傾向把現在和過去視為必然。

2. 人們往往受結果蒙蔽,忽視過程及因緣條件。

3. 人們總是寬以待己 (和自家企業)。成功了,就認為是自己很棒;失敗了,就歸咎於其他因素 (如競爭對手、通路、顧客、貨幣升值...)。
避免犯下錯誤的方式:
1. 不從過去的成功經驗學習;而是看清楚當下的情況,據此應變。

2. 不要只看結果;要看清楚各種根因及條件對於結果的影響。

3. 不要自己評價自己;要觀察企業外關係人的反饋。
Google 的超試錯型管理 (by Eric Schmidt and Larry Page)
A/B 測試:同時測試 A 和 B 兩種方法,以找出顧客認為比較好的方法,並加以採用。

根據實驗的結果來做決策,而不是根據想像或推測來做決策。 
理想組織的陷阱 (by Tim Harford)
理想組織:

1. 統一的大局觀:蒐集資訊,由中央決定戰略。

2. 嚴格的指揮命令系統:責任畫分明確,由上而下,下層遵守上層指示。

理想組織缺乏彈性及速度,無法因應迅速變化或情況不明的環境。

解決方式:

1. 允許異質份子及前線嘗試錯誤。

2. 由下而上的溝通模式。
提倡迅速、輕巧、實際嘗試的設計思考 (by Tim Brown)
中心思想:好的解決方法,只能透過以使用者為中心,不斷嘗試錯誤,才能得到。

五個循環步驟 (EDIPT):

1. 理解、共鳴 (Empathy)

2. 定義問題 (Define)

3. 提出點子 (Ideate)

4. 試做 (Prototype)

5. 測試 (Test)
四步創業法 (by Steve Blank)
1. 發現顧客:聆聽、發現。

2. 實際驗證顧客:銷售、驗證。

3. 開拓顧客:驗證如何接觸顧客。

4. 建構組織:正式擴大。
精實創業 (by Eric Ries)
不做任何不需要的東西:無法對客戶提供價值的東西都沒有用。

迅速重複「建構、測量、學習」的流程,每次只建構最低實用產品 (Minimum Viable Product),持續迅速調整方向。
適應戰略 (by Martin Reeves)
如果環境太過嚴苛,就採取「生存戰略」。

如果環境可以預測但無法掌控,就採取「經典戰略」。

如果環境可以預測也可以掌控,就採取「遠景戰略」。

如果環境難以預測但是可以掌控,就採取「塑形戰略」。

如果環境難以預測又難以掌控,就採取「適應戰略」。

延伸閱讀


[書籍] 經營戰略全史:50個關於定位、核心能力、創新的大思考