[閱讀筆記] 穀倉效應 - 過度專業分工導致視野狹隘、資訊封閉、創新不易,如何駕馭穀倉、打破框架、綜觀全局


隨著文明的進展,人類處理的問題越來越複雜,因此需要專業分工。但隨著專業分工越來越精細,人們的視野也變得越來越狹隘,這樣的現象,稱為「穀倉效應」 (Silo Effect)。
管理顧問公司以「穀倉」一詞,表示「獨立運作的系統、程序與部門等」。
穀倉」是一種文化現象,源自我們區分與組織世界的分類系統,本書從人類學角度來看世界,舉實例闡述如何駕馭穀倉、避免僵化、打破框架、綜觀全局來解決問題及創造價值。

穀倉」的成因:

人們會採取正式與非正式的分類系統文化規則,把世界分為一個個團體與「穀倉」。
我們處在複雜的世界,如果不能把事物分門別類,納入可供處理的體系,大腦會無法思考與反應。

大腦要靠分類才能思考,社會要靠分類才能運作。
穀倉」存在於體系裡,也存在於我們的內心裡。

穀倉」的正面作用:

1. 讓世界井井有條。

2. 讓生活、經濟與組織妥善分工。

穀倉」的負面作用:

1. 團隊之間互相競爭浪費資源

2. 過度分工,導致資訊封閉創新不易

3. 容易造成狹隘視野心理盲點,導致忽略風險,付出嚴重代價。
2008 年爆發金融危機,卻沒有人能夠事先察覺,主要的原因是因為證券化等創新金融工具,導致金融系統出現巨變,儘管許多人有片面了解,卻沒有人能夠綜觀全局

發行新型金融工具的影子銀行規模龐大,達 27 兆美元,並躲過政府的目光,讓信用過度擴張,影響多種資產的價格,導致經濟泡沫。

決策者看不見危機最大原因是整個系統過度分工,總體經濟研究者關注經濟數字,卻忽略金融系統的實際運作及變化;銀行監管機關監督個別銀行,卻忽略其他型態的金融機構;有些民營銀行業者相當了解影子銀行,但沒有和中央銀行進行交流。
打破「穀倉」的人類學理論框架:

1. 人類社會創造特定思維模式分類系統,由成員加以吸收內化成為「習性」 (habitus),從而形成對於空間成員想法的安排,據此而形成「習性模式」。
一個環境裡的「習性模式」,不僅反映了我們頭腦裡的「心理地圖」與「分類系統」,還會強化之。
2. 由於既得利益者樂於維持現況,他們會設法強化既有的文化、規則與分類方式 (心理地圖)。

3. 「習性」不只反映社會模式,也加深社會模式,使之顯得理所當然。
既得利益者非既得利益者都受自身文化環境左右。
4. 對於一個社會的「心理地圖」,真正重要的不僅是表面明顯之處,還有秘而不宣之處。
沉默具有意義,特定議題遭造忽略,是因為大家早已把這些議題視為無趣、禁忌、平淡或無理。

最具威力的意識形態根本不必明言,便由大家默默接受。
5. 人們不必然受限於自身所處環境的心理地圖,而是有自由意志,能自由選擇採取何種思維。

打破「穀倉」的方法:

1. 讓團隊界線保持靈活彈性
臉書 (Facebook) 舉辦黑客松 (hackathon, 不同團隊的成員集合起來一起腦力激盪解決問題) 並進行黑客月 (Hackamonth) 人員輪調計畫 (讓同仁能夠在一個專案做滿 12 到 18 個月之後,參與不同團隊的專案幾個月,並視情況據此安排轉調或可選擇留在原單位),促進不同部門彼此激盪與合作。
2. 透過空間的設計讓人員不期而遇,時常互動交流。
克里夫蘭醫學中心 (Cleveland Clinic) 的空橋、臉書的散步區、黑客廣場。
3. 反思薪資獎勵機制。當人員的報酬取決於個人表現或部門表現,人與人之間,或部門與部門之間,就容易彼此競爭,難以互相合作。
索尼 (Sony) CEO 出井伸之將公司改組為由事業體組成,各事業體自負盈虧,短期內財務績效提升,但導致各單位「保護」自己的部門,不願彼此分享點子,長期投資降低,導致索尼創新能力及體質大幅衰弱;蘋果 (Apple) CEO 賈伯斯則是密切控制所有團隊,促使全公司保持團結與彈性,共同計算損益得失,結果陸續推出席捲市場的優秀產品,包含 iPod, iTunes, iPad, iPhone。

瑞銀集團根據部門的投資績效決定報酬,團隊彼此孤立,資訊不流通,抵押債務債券部門為了自己部門的利益,讓公司承受極大的風險,導致 100 億美元的鉅額虧損;藍山對沖基金採取合作式薪資制度,人員的報酬不只取決於個人的投資績效,也取決於整個團隊和公司的績效,促進人員互相合作,從整體性的思維來擬訂戰略,找出其他銀行因穀倉效應導致的錯誤決策,從中獲得巨大利潤。

「按件計費」的制度導致不同科別的醫生彼此競爭不願互相合作,並使得醫療成本居高不下;克里夫蘭醫學中心採取合作式薪資制度,促進人員具有整體思維,以對患者最有益的方式來進行診療。
4. 建立機制促進資訊流通
促進樂於分享的文化;鼓勵大家解讀資訊,並讓各種解讀都被聽到;跨團隊溝通時,避免使用自己才懂的專業術語,且不因聽不懂其他團隊的專業術語就不願進一步了解,要從基本原理的角度互相了解。

臉書安排新人訓練營,所有新進同仁都要進行六週的共同訓練,藉此培養跨團隊同仁之間的情誼及交流。
5. 重新想像另一套分類系統,並加以實驗。
如果分工模式過於僵化,容易過時或不當,導致人們做出蠢事。改變分工有助於帶來更寬廣的視野,並激發創新。

2003 年,克里夫蘭醫學中心的患者滿意度敬陪末座,經過破除穀倉的努力之後,在 2013 年銳變為排名第一。克里夫蘭醫學中心改變原本醫療分工的方式,由從醫生的角度區分科別,改為以患者與疾病為核心,建立跨科團隊,成立各種「中心」 (消化疾病中心、心血管中心、癌症中心),並且不僅治療患者的生理病痛,也照顧患者的心理情緒,因為跨科互相合作,促進了許多更創新更有效的診療方式。
6. 以科技挑戰穀倉。用不同方式把資料重新分類,測試不同的資料分法,並整合運用各種資料。
芝加哥治安敗壞,2008 年,芝加哥的命案死亡人數高於紐約,而紐約人口數是芝加哥的三倍。芝加哥警局整合各單位的資料,透過資料分析,能夠預測短期內哪個地區將會發生謀殺案,並據此佈署巡邏警力,2011 年,謀殺率降到 1960 年代以來的新低。

紐約在 2011 年的前十年,每年約有 2700 間民宅失火,平均奪走 85 條性命,紐約只有 200 多位消防檢查員,全市有 100 萬棟大樓與 400 萬戶家庭,只有 13% 的受檢房屋有問題。紐約市府有 40 多個部門長期收集資料,但各自為政,市長彭博 (Bloomberg) 率領團隊,統整跨部門資料,搭配實地訪察,找出容易失火的危險房屋和重要指標的相關性 (例如房貸欠繳情況、建造年份、繳稅紀錄、鄰居通報有不良分子出沒),提升消防檢查的成效至 70%。
學習人類學家跳脫窠臼的思維方式:

1. 實地訪察,從微觀處著手,探究宏觀現象。

2. 以開放的心胸傾聽與觀察,試著了解社會群體或系統的各個部分如何環環相扣
抱持謙遜態度與好奇眼光,樂於質疑、批評、探索並挑戰各種想法,從嶄新角度觀看世界,反思原本習以為常的分類系統與文化模式。
3. 全盤檢視,不放過一般人不想談的禁忌無趣的事情。

4. 仔細傾聽他人的說法,再跟實際作為互相比對,探索理想現實之間的差異。

5. 比較不同的社會、文化與系統。如此有助於找出不同社會群體背後的模式;有助於了解異文化;也有助於了解自身文化。
切換觀點,既從局內觀之,亦從局外觀之。不光憑表象論斷,且時常一心追問:為什麼?如此能夠得到嶄新的洞見。

改變平時接收的資訊或新聞。

換個地方,跟不同的人交談,並想像他們眼中的世界。

藉由旅行撞見新的人事物。
6. 認為人類生活不只有一種合理模式。

延伸閱讀


[書籍] 穀倉效應 - 為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞、政府無能、經濟失控?

[閱讀筆記] 歡迎光臨人類學: 人類學與文化

(photo via Kenneth Mikkelsen)