[閱讀筆記] 競合策略 - 駕馭商業運作的真實力量

商業上的成功取決於 2 件事:

1. 創造價值 - 做餅
和商業夥伴 (customer, supplier, complementor, 甚至 competitor) 合作,一起開發市場。

舉例來說,美國汽車產業剛起步的時候,汽車公司 (General Motors, Hudson, Packard, Willys-Overland)、輪胎公司 (Goodyear)、車頭燈公司 (Prest-O-Lite),合作興建公路,並遊說政府出資興建公路。

舉例來說,任天堂 (Nintendo)、通路商 (玩具反斗城、Walmart)、晶片供應商 (Ricoh, Sharp)、遊戲角色供應商 (Marvel, Disney)、遊戲開發商 (Acclaim, Electronic Arts) 合作開發 8 位元家用電玩市場。
2. 爭取價值 - 分餅
開發市場之後,必須和商業夥伴競爭分配創造出來的價值。

舉例來說,任天堂刻意讓遊戲卡帶供貨不足,讓通路商處於弱勢,限縮通路商的附加價值;
自行開發遊戲,且限制開發商一年只能開發五款遊戲,壓制開發商,避免某一開發商過於強大,限縮開發商的附加價值;
使用舊款的微處理器,限縮晶片供應商的附加價值;
自行開發遊戲角色如瑪利歐兄弟,限縮遊戲角色供應商的附加價值。
《競合策略》把「賽局理論」 (game theory) 應用在商業上,以實際案例闡述「商業賽局的基本元素」以及「改變基本元素以贏得賽局的方式」。

商業賽局的基本元素 (PARTS):

1. 參與者 (Players)

2. 附加價值 (Added Value)

3. 規則 (Rules)

4. 認知 (Tactics)

5. 範疇 (Scope)

參與者 (Players)



互補者 (complementor) (顧客角度): 如果顧客喜歡同時擁有你的產品和另一位參與者的產品,勝過單獨擁有你的產品,那麼另一位參與者就是你的互補者。
舉例來說,電腦的軟體 (Microsoft Windows) 和硬體 (Intel Processors) 彼此是互補品。

舉例來說,Intel 為了幫 Pentium Pro 創造需求,自行研發了互補品 ProShare 視訊會議系統,在 Pentium Pro 上因為效能足夠,才跑得動 full screen 24 fps。
ProShare 有助於 ISDN 電信業務的拓展,ProShare 則需要 ISDN 才能傳輸資訊,彼此是互補品,有些電信公司甚至吸收成本促銷 ProShare 以拓展電信業務。
Intel 也和 Compaq 合作,使得 ProShare 成為 Compaq 商業電腦的基本配備,幫助 Compaq 的客戶省錢,也讓 Compaq 增加賣點。
互補者 (complementor) (供應商角度): 如果供應商喜歡同時提供資源給你和另一位參與者,勝過只提供資源給你,那麼另一位參與者就是你的互補者。
舉例來說,American Airlines 和 Delta Air Lines 聯合請 Boeing 設計新機型,對 Boeing 來說,訂單數量增大,且可降低風險。
競爭者 (competitor) (顧客角度): 如果顧客擁有了另一位參與者的產品,就不再那麼需要你的產品,那麼另一位參與者就是你的競爭者。
舉例來說,Coca-Cola 和 Pepsi-Cola 彼此是競爭者;American Airlines 和 Delta Air Lines 彼此是競爭者。

不同產業的公司也可能是競爭者。舉例來說,軟體產業的 Microsoft 研發電子交易方式,和銀行業的 Citibank 在電子交易領域彼此成為競爭者。
競爭者 (competitor) (供應商角度):
如果供應商提供了資源給另一位參與者,就不再那麼想提供資源給你,那麼另一位參與者就是你的競爭者。

舉例來說,Compaq 和 Dell 都在爭取 Intel 供應量有限的最新處理器。
分析賽局時,要從其他參與者的角度畫出他們的 Value Net,模擬他們的情況及想法。
每當我準備要和別人理論的時候,我會花 1/3 的時間從自己的角度思考,想想我要說什麼,花 2/3 的時間從對方的角度思考,想想他會說什麼。 -- Abraham Lincoln

原文: When I am getting ready to reason with a man I spend one-third of my time thinking about myself and what I am going to say, and two-thirds thinking about him and what he is going to say.
同一個參與者在賽局中可能同時扮演不只一個角色。
舉例來說,American Airlines 和 Delta Air Lines 彼此既是 competitors (競爭市場、機場的起降時段、登機門) 又是 complementors (共同委託 Boeing 製造新機型)。
人傾向於把新的參與者視為 competitors,但許多參與者除了和你競爭,也和你互補,他的參與有助於擴展市場。因此除了要留意競爭的威脅,也要尋找互補的機會。
舉例來說,群聚效應 (提供類似產品或服務的店開在附近) 會同時替供應商和顧客創造出更大的市場。
如果你的成敗大幅取決於價值網上的某個角色,你就應該自己扮演那個角色。

檢視:

1. 你和其他參與者之間,有哪些合作與競爭的機會。

2. 如果你參與了某場賽局,會對誰有利?會對誰不利?
舉例來說,荷蘭甜味劑公司在孟山都的阿斯巴甜專利到期後,開始加入阿斯巴甜的生產,打破孟山都對阿斯巴甜的壟斷,如此對可口可樂及百事可樂有利,因為能夠使得阿斯巴甜售價因有了競爭而降低,每年可節省 2 億美元。荷蘭甜味劑公司應在進入賽局之前,向可口可樂及百事可樂要求一筆報酬。

舉例來說,LIN 廣播公司尋求出售,麥考參與競價,南方貝爾加入競價會不利於麥考,但對 LIN 有利,因此南方貝爾向 LIN 要求如果參與競價,但競價失敗,LIN 必須付南方貝爾 5400 萬美元的安慰金。競價過程中,麥考付了 2250 萬美元給南方貝爾,要求南方貝爾退出賽局。
3. 是否引進 customers
引進 customers 的好處:
i. 餅變大,因為帶來更大的銷售量。

ii. 降低所有顧客的附加價值及議價能力,因為如此沒有單一顧客是不可或缺的。

iii. 降低營運風險。如果客戶太少,每一筆訂單都是不可或缺,因此會導致價格競爭激烈,而損失利潤。
引進 customers 的方法:
i. 教育市場,向顧客推廣新技術。

ii. 付錢請顧客加入賽局。

iii. 補助一部分的顧客,以吸引更多的顧客。舉例來說,美國線上讓第一批使用者免費使用網路撥接服務,隨著加入的人增加,會讓網路撥接服務越有價值。

iv. 鼓勵互補品的出現。

v. 成為自己的顧客。舉例來說,美國郵政署招標徵求運送航空郵件的廠商,Boeing 為了確保得標者會採購自家的飛機,自組機隊參與投標,後來機隊成為 United Airlines。
4. 是否引進 suppliers
引進 suppliers 的好處: 不會特別依賴某家供應商,因此能提高議價能力。

引進 suppliers 的方法:
i. 付錢請供應商加入賽局。

ii. 成立採購聯盟,成為更大的買主,吸引更多的供應商加入。 (要留意避免違反 antitrust, 例如不能掌握超過 3 成的市場)

iii. 成為自己的供應商。
5. 是否引進 complementors
引進 complementors  的好處: 可提高自己的附加價值,因為有了更多互補品,產品對顧客來說就更有價值。

引進 complementors 的方法:
i. 代表自己的顧客成立採購聯盟。

ii. 付錢請互補者參與賽局。

iii.成為自己的互補者。
6. 是否引進或剷除 competitors
引進 competitors 的好處: 促進持續進步。

引進 competitors 的方法:
i. 將技術授權出去,不僅為了獲利,也可以避免自滿。

ii. 將技術授權出去創造第二供應商,以鼓勵顧客採用自己的技術。

iii. 讓企業內部的不同團隊互相競爭。舉例來說,寶僑刻意讓創造旗下洗髮精品牌互相競爭: 海倫仙度絲、潘婷、飛柔、普瑞爾、沙宣。
剷除 competitors 的方法:
i. 併購,要留意避免違反 antitrust。舉例來說,美國汽車業在初期為了和電車競爭 (電車會占用馬路),和輪胎廠商、石油公司聯盟成立公司,買下全美各地的電車公司,然後一一把電纜和軌道拆掉,並且把電車拿去報廢,但違反了 antitrust。

ii. 出售。舉例來說,市場無法同時容納 General Motors 的 F-16 及 Lockheed 的 F-22,General Motors 無法買下 F-22,因此把 F-16 賣給 Lockheed。

iii. 餓死 competitor。舉例來說,既存廠商財力雄厚,面對財力不足的新進者,選擇殺價競爭,可餓死競爭者。但此舉會導致自己利潤受到影響。

附加價值 (Added Value)


你的附加價值 = 你參與賽局時餅的大小 - 你參與賽局時餅的大小

檢視:

1. 你可以用什麼方法增加自己的附加價值?
可能的方法:

i. 限制供給。

ii. 提高成本,並讓顧客感受提升的價值高於提高的成本。

iii. 降低成本,並讓顧客感受降低的價值低於降低的成本。

iv. 降低成本同時提升品質。

v. 提升品質,創造獲益後,投資於降低成本。

vi. 買斷供應商的產能,使得競爭者無法進入市場,因此自己能夠壟斷市場。
2. 如何培養忠誠的顧客及供應商?
舉例: 飛行常客獎勵計畫可培養忠誠顧客,避免價格戰;用產品或服務酬謝忠誠顧客或供應商。
3. 賽局中的其他參與者有什麼附加價值?限制他們的附加價值是否對你有利?

規則 (Rules)


檢視:

1. 哪些規則對你有利?哪些規則對你不利?

2. 你想要改變哪些規則?

3. 你希望出現哪些新的規則?你想和顧客及供應商簽定什麼樣的合約?

4. 你有制定規則的優勢嗎?其他參與者是否有能力推翻你制定的規則?

認知 (Tactics)


可信度會影響認知:

1. 如果你有能力做到,就用實際行動證明。

2. 你沒做的事也會傳達出訊息。

3. 要求其他人證明自己可信。

檢視:

1. 其他參與者如何看待賽局?

2. 其他參與者的認知如何影響賽局的進行?

3. 你希望維持其他參與者的哪些認知?

4. 你希望改變其他參與者的哪些認知?

5. 你希望賽局是公開透明或是不透明?
若希望不透明,可考慮引入中介人進行談判。

範疇 (Scope)


只要賽局中的參與者參與了其他的賽局,兩個賽局就可能透過附加價值、規則、認知而產生連結。

檢視:

1. 賽局目前的範疇是什麼?

2. 你想要改變賽局的範疇嗎?

3. 你是否想讓目前的賽局連結到其他賽局?

4. 你是否想切斷目前的賽局和其他賽局的連結?

延伸閱讀


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