[閱讀筆記] 你要如何衡量你的人生? -- 關於計劃與變化

成功有時在計劃之外
60 年代, Honda 計劃以重型機車進軍美國機車巿場, 當時機車巿場主力產品是重型機車, 由 Harley-Davidson, Triumph 占有大部份的 market share.

Honda 的重型機車在美國巿場推出後, 問題重重, 並不受歡迎.

某個週末, Honda 員工騎著員工代步用的輕型機車 Super Cub 在泥地來回飆車, 反而無意間創造出新的運動風潮, 以輕型越野機車成功打入了美國巿場.
從 Honda Super Cub 的例子, 我們可以看到, 策略往往來自下列兩種不同的源頭 (proposed by Henry Mintzberg):

1. 預期的機會 - 這是一開始看得到的目標. 把焦點放在可預期的機會, 詳細擬定策略, 稱之為 deliberate strategy.

2. 不預期的機會 - 這通常是執行 deliberate strategy 過程中冒出來的問題和機會. 因應新的情況所形成的策略, 稱之為 emergent strategy.

我們經常會發現計劃總是趕不上變化, 因此實務上策略是一個持續演化的過程, 一開始看到了某個方向, 但過程中, 隨著環境的改變, 新機會的出現, 得調整策略以適應這些變化, 並設法逐漸發展出贏家策略.

個人的生涯及職涯的過程也是如此, 一方面我們會立定志向按照 deliberate strategy 往前走, 雖然專心一致堅守目標有助於達成原本設定的目標, 但也不能總是固守成見, 因此另一方面我們必須保持 open mind, 因應情勢的變化及新的機會, 適時調整方向, 發展 emergent strategy, 以避免錯失重大機會.



在制定策略或審核企劃案時, 為了確保計劃能夠奏效, 必須根據 discovery-driven planning (proposed by Ian MacMillan and Rita McGrath) 確認「哪些假設必須證明為真」:

1. 背後作了哪些關鍵假設?

2. 這些關鍵假設如何證明為真.

幾乎每一個失敗的 project, 在作預測和決策時, 有一項或多項關鍵假設事實上並不成立.
舉例來說, Paris Disneyland, 規劃時根據附近的人口密度、天氣型態、收入水準, 預估每年將有 11M 名遊客, 並根據其他地區的 Disneyland 遊客平均停留 3 天, 因此估計每年入場人次為 33M. 結果營運後發現, 的確第一年來了 11M 名遊客, 但平均只待 1 天. 主要的原因是其他地區的 Disneyland 有 45 種遊樂設施, 因此遊客玩 3 天才能盡興. 但 Paris Disneyland 初期只有 15 種遊樂設施, 因此 1 天就玩得差不多了. Paris Disneyland 並沒有仔細驗證遊客平均停留 3 天這個關鍵假設, 結果導致了大幅虧損.
應用在個人的職涯上, 在你接受一項工作前, 務必檢視:

1. 如果你想要達成你的期望, 別人必須做什麼, 或與你配合什麼.

2. 如果要成功達成任務, 哪些假設必須證明為真? 這些假設是否你能夠控制?

3. 為何你認為自己能夠勝任愉快?

如此, 可避免滿懷夢想與期待地踏進新的工作, 但事後才發現實際上和原本認為的有相當大的落差而懊悔不及.



以上歸納整理自 Christensen 的《你要如何衡量你的人生? :哈佛商學院最重要的一堂課》 (How will you measure your life?) 第 3 章 - 計劃與變化。

(photo via tec_estromberg)