[閱讀筆記] 決勝人才力 - 這些公司的人才為什麼很搶手?



人才是決定企業成敗的關鍵因素。
成功的企業必然是由一流的人才領導,他們改造組織以適應變遷,作出正確的策略布局,審慎承擔風險,構想並實踐新的價值以創造機會,建立並持續更新企業的競爭優勢。
因此正如安捷倫 (Agilent Technologies) 電子測量事業部主管 Ron Nersesian 所強調的,「培養員工的才能是一切的關鍵。產品會過時,唯一不朽的,是制度化的學習 (institutional learning) 和員工技能的養成。」

本書透過豐富的 case studies,說明一流企業培育高階經理人的方式
Case studies 包含奇異、印度聯合利華 (Unilever)、寶僑 (Procter & Gamble)、安捷倫科技 (Agilent)、諾華製藥集團 (Novartis) 、固特異 (Goodyear)、聯合信貸銀行 (UniCredit)、私募基金業者克杜瑞公司 (Clayton Dubilier and Rice)、德州太平洋集團 (TPG)、LG 電子 (LG Electronics) 等各領域的頂尖公司的人才培育方式,以及關鍵人才實際具體的歷練方式。
本書作者為 Ram Charan 及 Bill Conaty。
Ram Charan 是重量級企業顧問,曾任教於哈佛商學院、華頓商學院,著有執行力CEO 要你知道的事領導梯隊

Bill Conaty 是奇異 (General Electric) 資深人力資源副總裁,曾被譽為全美最佳人資長。

人才管理七法則


1. CEO (執行長) 重視人才培育。
CEO 明白自己的首要任務,是培養善用可幫助公司達成目標的人才。

CEO 至少得花 25% 的時間在發掘培養領導人才 (在 GEP&G,時間比率將近 40%)。

大多數公司會定期檢討管理成效,標準檢討事項: 人才、策略、營運計畫、季度績效檢討,許多公司還會檢討創新、風險、技術,但這些檢討往往彼此獨立運作。GE 的作法會把這些檢討串連起來,一項檢討的結果,是另一項檢討需要考量的資料,藉此把人才業務連結起來。
2. 績效導向的精英領導體制。
基於績效,以及績效背後的價值觀行為,來辨識人才

深入分析影響績效的眾多因素,不僅評估達到了什麼成果 (what),也審視如何達到這些成果 (how),認識主管展現的才能行為價值觀,據此給予適當的獎勵。

成功與失敗往往受環境因素左右,下定論前務必格外小心。

讓員工看到自己在組織中的前途。
3. 實際奉行公司重視的價值觀。
說明公司的價值觀、堅定的信念、以及期望的行為

印度 Unilever 分析領導才能時,會區分 what 及 how;前者是指完成了什麼任務,後者涉及價值觀,看領導者的行事方式是否令人欽佩,讓人想要仿效。
4. 建立互信任及坦誠的文化。
坦誠溝通才能得到真相,使觀察更敏銳、見解更獨到、描述更精準。

彼此信任坦誠,才能夠指出領導者的弱點,期望他們接受意見並改進。

公司中所有的對話都需要開誠布公
5. 嚴謹的人才評估。
設定明確的、有時限的人才培育目標,並討論設定這些目標的原因,以及如何達成目標。

鑽研每位領導者的具體才能

在人才成長過程中持續蒐集、更新資料。

觀察人的行動、決定及行為,每次的會面、對話及社會過程 (social process) 都是一次觀察,累積大量詳細、具體、精準的觀察,注意細節,從中觀察人的各種特質如何結合成一個人的獨特個性。

意思完整、可驗證的觀點表達自己對人的看法,不使用意義模糊的形容詞,如具策略性等等。

任務的執行觀察人才的成長過程,他展現了哪些技術才能?有哪些長處?哪些需要加強?哪些需要改善

集體討論的方式建立對人才多角度的觀察GE CEO 威爾許經常會在人才檢討會議 (C 會議) 上促使大家辯論,測試與會者是否堅信自己所言。真相掩蓋不住,隨著更多證據浮現,與會者的觀點終究會獲得證實或被駁倒。

GE 人才檢討會議的議程:
業務問題及其外在環境。
所有重要員工的整體表現和價值觀評分。
由每佪事業單位的 CEO 及人事主管草擬接班計畫 (關鍵職位的後備人選)。
辨識最具潛力的領導人才。
評估每個事業單位的人才多樣性。
提名員工接受高階主管培訓。
分析 CEO 意見調查結果,包括員工對公司整體滿意度。

CD&R 的人才檢討,檢視對象包括 CEO 及其直屬下屬,內容包括他們的成就、錯誤、領導能力、發展需求、未來潛力、個人的發展及接班計畫。

LG 的領導標準: 能力、熱忱與抱負、幹勁、團隊合作。
6. 和人資部門建立夥伴關係。
人資長當作積極有效的策略執行夥伴,並將他們提升到不低於財務長的層級。
7. 培養人才。
領導者的技能與領導準則,必須因應商業環境的快速轉變持續調整更新。

視需要安排領導者接受培訓,並根據對未來環境變遷的預期,調整人才培育計劃。

根據技能、個性、人際關係、判斷力、歷練,指派具有挑戰性的任務促進領導人才的成長,提供發揮領導能力的機會,包括跨職能、跨業務的經驗。

轉換工作地點,能讓人脫離「舒適區」,有助於增強領導者的感受能力、提升判斷力,並有機會和背景及文化迥異的人建立關係。

累積各種經歷可增進人的才能,經驗豐富的人學習速度較快,做事也較有效率。

培養人才明確列入每位領導者的職責中。

管理專才必須具備哪些條件?


Agilent Technologies 的管理專才必須具備的基本條件:
了解公司如何在巿場競爭中把握機會,獲取利潤。

通盤了解業務,在考慮外在變化的速度和性質下,領先對手為公司調整定位,作出有利公司長遠發展的策略布局。

了解巿場區隔以及顧客的身分與行為。

擬定一組正確的業務目標,並為風險控管做好準備。

建立並維繫競爭優勢,包括培養新能力以及捨棄過時的能力。

達成短期及長期的績效目標。

和各領域的專家合作,以整體觀點深入探討他們提出的問題和建議的解決方案。

藉由改變對眼前問題的假設,擬出替代解決方案。

從整體業務中產生資源,並適當配置,以平衡短期及長期需求。

精通財務管理,每季交出好成績。

理想 CEO 須具備哪些特質?


GE 的理想 CEO 特質清單:

品格/價值觀
毋庸置疑的品格。

塑造公司價值觀和文化的能力。

在所有的個人互動中彰顯出正確的價值觀。
經驗 (兼具廣度與深度,有全球化經歷)
廣泛的全球業務經歷。

成功管理多種業務。

經歷景氣循環的考驗。

精通關鍵商業要素,例如一流的財務頭腦、了解巿場、消費者和科技、毫無障礙地掌控關鍵業務流程。

證明有能力創造、提升股東價值。
視野
具遠見卓識。

有能力想像並創造新典範和未來的機會。

能超越傳統觀念。

有重新創造和逐步執行的能力。
領導力
優秀的全方位領導能力。

能吸引和振奮一流人才,激勵他們持續竭盡所能,爭取非凡成就。

能有效區分 CEO 事務的輕重緩急。

明白有必要先建立出色的業績紀錄,再推動「社會事業」。

能先打「硬仗」,再推「軟措施」 (例如先改革結構,再辦「合力促進」)。
優勢
對知識、洞察力無止境的追求。

一流的聆聽能力。

能有效地將事實分門別類。

為速度、影響應用直覺力。

傑出的判斷力。

堅定的信念。

勇敢地倡導某些思想,但願意檢討、反省。

高效能的決策者。

能把握個人介入的適當時機,發揮最大的效益。
名望
具政治家風範、魅力、風度、吸引力。

能配合不同形勢的需要有效調整個性、作風。

受各方尊敬。
公正
非常堅持「公正」原則。

具備對人和業務作出重大判斷所需的平衡、客觀和智慧。
精力、平衡、勇氣
身體健康,心態平衡。

耐力非凡。

不僅強韌,還能在壓力下有特別出色的表現。

在各方密切關注下能自在地工作。

有豪賭的「胃口」。

了解危機管理的所有要素,以及牽涉的各方人等。

具有建立信譽、有效、及時解決難題的「智性誠實」和無畏的坦率。

延伸閱讀


[書籍] 決勝人才力 (The Talent Masters)

[閱讀筆記] 執行力: 人員流程的重要性及關鍵作法 (Ram Charan 亦為此書作者之一)

[上課筆記] 目標選才 (Targeted Selection)