[閱讀筆記] Google 模式 - 人才招募


Google 把公司第一順位的工作擺在投資時間和心力於確保招募到最優秀的人才

Sergey Brin 喜愛的面試問題之一: 你能否教我一些複雜、我不懂的東西?

Larry Page 好幾年的時間,親自審查每一位 candidate,做出最終的任用決策。

羊群效應 (herd effect)


優秀的人才會吸引其他優秀人才的加入。

B/C/D 級的人才會吸引其他 B/C/D 級人才的加入。

招募有熱忱的人


一個人如果對一件事有熱忱,就算一開始不成功,還是會長時間做下去。

有熱忱的人經常滔滔不絕地談論他感興趣的事物 -- 可能是在工作專業上,或是在興趣嗜好上。

招募喜愛學習的人


喜愛學習的人,能夠順應產業的變化,快速學習新的能力。

抱持成長心態 (growth mindset) 的人,相信人的基本素質不是天生決定,而可以透過努力來培養。

抱持成長心態的人會對自己設定「學習目標」 (learning goals),驅動自己去冒險、嘗試、挑戰。

大多數的人針對某個職缺招募時,找的是具有相關經驗的人,而不是去找喜愛學習的人。

專業看得比才智重要是錯的,尤其在高科技產業,因為產業的變化太快了,特定的專業能力很快無法用來面對新的挑戰。

專才往往會帶著固有的成見來解決問題,被框在原本的架構裡;聰明的通才則不會有成見,能夠 open mind 去探究廣泛的解決方法,而能夠找出突破性的更好的作法。

面談時,可提問看 candidate 如何思考推論,是否具有從錯誤中學習的能力。

人格特質


我們不只想要善待他人值得信賴圓融融入世界的人,還要很有趣能夠一起自在相處的人。

Googleyness 是面試評估的四個維度之一,其他維度是:綜合認知能力、職務角色相關知識、領導經驗。

Googleyness 內容包括: 企圖心與幹勁、團隊導向、服務導向、傾聽與溝通技巧、行動傾向、有效率、人際技巧、創造力、誠實正直。

放大光圈徵才


一般的主管只考慮在特定領域有特定經驗的人。

成功的主管會捕捉尋常可能人選外的人才。

舉例來說,A 公司需要一名軟體工程師,而 A 公司使用的程式語言是 Java。應該要找的是最優秀的工程師,而不是最有 Java 開發經驗的工程師。

人才招募要全員出動


鼓勵員工協助人才招募活動,追蹤他們做這件事的頻率,列入績效評量和升遷考量項目。

面談技巧


根據 candidate 做過的 project 進行更深入的挖掘,詢問有挑戰性的問題,例如: project 執行過程中 worst case 是什麼? 為何 project 能夠成功? 設法從中了解 candidate 是積極主動或是消極被動能夠帶來改變或是只是搭順風車

提問要讓對方表達從經驗中獲得的洞見,讓對方展現他的思惟,而不是只是講述經驗

觀察 candidate 是否能提出有深度的問題。詢問好問題的人,通常富有好奇心,比較精明靈活有趣,了解他們並不知道所有的答案。

Google 對於同一位應徵者的面試最多不超過 5 場,超過 5 場,面試成本的增加無法 justify 面試決策正確度的提升。
面試 4 場之後,面試決策正確度達到 85%,面試第 5 場之後,每一場提升的正確度不到 1%。

審議委員制


Google 的人員錄用決策者是招募審議委員會 (hiring committee),成員 4 到 5 人。

職缺部門有否決權,但沒有錄用權。

別對人才素質讓步


職缺急迫性沒有重要到可以對人才素質讓步。

Google 人才招募守則


招募比你更聰明、更有見識的人;別招募你無法從他們身上學習或不會挑戰你的人。

招募能夠提升公司的產品和文化的人;別招募無法在這兩方面做出貢獻的人。

招募能夠把事情搞定的人;別招募只想著問題的人。

招募熱心、會自我激勵、有熱忱的人;別招募只想要一份工作的人。

招募能夠鼓舞其他人,和其他人良好共事的人;別招募偏好獨自工作的人。

招募能夠隨著團隊和公司一起成長的人;別招募只有狹隘技能或興趣的人。

招募多才多藝、有特殊興趣和才能的人;別招募只為工作而活的人。

招募有道德、能坦誠溝通的人;別招募愛玩弄政治權術的人。

只錄用優異的應微者;不優異的人絕不錄用。

延伸閱讀


[書籍] Google模式:挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯 - 人才 招募是最重要的事

[上課筆記] 目標選才 (Targeted Selection)