[閱讀筆記] Google 模式 - 文化層面


文化的重要性


透過共同信仰價值觀準則文化影響人們的思想與行為。 -- 法國文化理論家 Emile Durkheim

社會心理學家 Hazel Markus 使用控制實驗說明: 儘管人們並未覺察,但實際上,他們的文化影響了他們每天所做的選擇。

在公司創立之初,就應該要思考及定義你想要的文化
因為在公司發展初期就會開始出現「自我選擇」 (self selection) 的傾向: 相信公司使命的人會被吸引進來,而不相信的人則不會進來或繼續待下來。
Google 在 2004 年公開上市時, Brin 與 Page 在上市公開說明書中附上一封《來自創辦人的信》,提到了 Google 的經營理念:
以使用者為先,一切水到渠成。

專心將一件事做到盡善盡美 。

賺錢不必為惡。

精益求精。

關於 Google 文化的一個小故事


2002 年 5 月 的一個週五下午,Larry Page 在搜尋時發現,輸入的關鍵字和跳出來的廣告,相關性很低,感到很不滿意。

一般公司的作法是 CEO 會找負責這項產品的主管討論,請對方提出解決方案。

Larry 的作法則是把搜尋結果列印出來,貼在佈告欄上,上面寫著: 「這些廣告真討人厭!」

幾位工程師看到後,立即在週末主動分析、提出解決方法,並作出 prototype,附上幾個新方法的結果樣本,證明新方法的進步性。

原本的搜尋廣告作法是: 根據客戶支付的價格,以及該廣告的點擊率,決定廣告是否放在搜尋結果頁面。

這幾位工程師的技術洞見是: 根據廣告和搜尋時輸入的關鍵字的關聯性,決定廣告是否放在搜尋結果頁面,以及擺放位置。

他們並不是廣告團隊的成員,並不負責該項產品,而他們的技術洞見,成為了 Google AdWords 引撆與數十億美元營收的事業基礎!

產品經理的工作


產品經理最重要的工作是找到使產品更加優越的技術洞見

這些技術洞見來自以下層面:
了解人們如何使用產品,以及這些使用型態將如何隨著技術演進而改變。

了解與分析資料。

檢視技術趨勢,預測這些趨勢將對所屬產業帶來什麼影響。

重點不是「誰」的意見,而是意見是否搭配具「有說服力的論述」


一般公司會根據職位年資來決定發言的份量。

但若要作出有效的決策,真正的重點是意見或想法是否搭配具有說服力的論述,而不是意見或想法是由誰所提出。

必須塑造「表達異議的義務」 (obligation to dissent) 的文化,若某人認為某個想法有錯誤之處,他必須提出疑慮,否則,一旦不好的想法付諸實行,他得為此負責。

扁平化的組織


Google 經理人至少要有 7 名直屬部下。

如此管理監督較少,員工的自由度較高。

組織設計


Google 認為應該儘可能維持功能部門的組織架構,因為若劃分為事業單位或產品線,通常會抑制資訊和人員的交流。

儘可能避免祕密的組織文件,如此會阻礙資訊的交流。

以能夠創造最大影響的人員為組織架構的核心


不應該根據部門或經驗來決定由誰讓公司運作,應該根據績效熱忱

你的職稱使你成為經理人,你的部屬使你成為領導人。 -- former Apple HR manager Debbie Biondolillo

領導人必須以身作則,對部屬喊「跟著我」,而不是「衝啊」!

驅逐無賴


沒有誠信上的小疏忽這種事。 -- 美國管理大師 Tom Peters

在一個擁抱騎士價值觀的健全文化中,騎士會點名指責無賴的差勁行為,直到無賴修正行為或離開。

身為經理人,若察覺部屬當中有個無賴,最好是減少他的職責,如果無賴沒有改善或做出更惡劣的行為,必須儘快加以驅逐。

偶爾工作過度可以是件好事


要求員工處理好自己該做的事,給予空間自由,他們自己會安排時間,把工作做好。

經理人需要安排讓員工做有趣有意義有挑戰性的事情。

導致職業倦怠的不是工作過度,而是必須放棄對自己而言重要的事所產生的憤怒。 -- Marissa Mayer

鼓勵員工好好休假。

建立「贊同」文化 (Culture of Yes)


我的第一個忠告是:說「可以」,盡你所能地經常說「可以」。說「可以」,可以讓事情啟動;說「可以」,才會有成長;說「可以」,可以產生新的經驗,新的經驗能帶給你知識和智慧...。贙同的態度使你能夠在不確定的時刻往前邁進。 -- 前康乃狄克大學校長 Michael Hogan

建立樂趣文化


一家傑出的新創公司、一個出色的計劃、一份好工作應該充滿樂趣

如果你賣力工作,卻完全無法從中獲得任何樂趣,那一定有問題。

重新塑造文化


以 Google 在 2012 年收購 Motorola Mobility 的過程,說明如何重新塑造文化。

想要改變既有文化,首要是要認清問題: 公司現有的文化 (不是指公司的使命或價值觀,而是指員工每天碰到的實際文化) 如何? 這種文化導致什麼問題?

不要批評既有文化,要著重在找出事業失敗和文化層面之間的可能關聯。

接著,闡明你希望塑造的新文化,並採取具體、高調的行動,開始朝目標前進。

倡導透明化及跨部門交流意見與點子;開放每個人的工作清單,讓員工能看到彼此在做什麼;舉行全員會議,鼓勵誠實提出疑問而不是算帳;在面對棘手疑問時,誠實回答。

延伸閱讀


[書籍] Google模式:挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯 - 文化 相信你的標語

[閱讀筆記] 你要如何衡量你的人生? -- 影響人們思想及行為背後的力量 - 文化

[閱讀筆記] 執行力: 引領企業文化變革的五大要點

[閱讀筆記] 組織行為: 組織文化