[閱讀筆記] 麥肯錫教我的思考武器: 議題思考 - 解決問題之前,先查明問題



Enrico Fermi (1938年諾貝爾物理學獎得主) 對於數學也很擅長。如果有必要的話,他也可以運用複雜的數學計算,但他會先確認是否有那個必要,是以最小的努力與數學工具交出成果的高手。 -- Hans Bethe (1967諾貝爾物理學獎得主)

對於議題, 首先要進行以下判斷


1. 這是為了什麼而做?

2. 是否有找出答案的必要? (處理此議題是否能產生價值)

3. 是否需要現在就找出答案?
以免急著做出決定, 但卻白忙一場. 因為環境會隨著時間而變化, 若非當下就需要找出答案, 在合適的時間點再進行探討為佳.
4. 利害關係人、主角是誰?
不同的對象, 對同一個現象, 會有不同的議題焦點.
5. 問題的 root cause 是什麼?
例如: 某 PC 品牌業績衰退, 檢討如何改善時, 可能被提出的議題是「是否該以現有品牌繼續努力還是該發展新的品牌」, 但事實上這是假議題, 因為需要先釐清業績衰退的原因是「市場規模縮減還是市場規模不變但競爭能力降低」.
進行以上判斷, 諮詢該領域的專家是快速有效的方式.

查明議題時, 需要先「建立假說」 (hypothesis), 理由如下


1. 建立假說後, 才能夠將「單純的提問」, 轉化為「有意義的議題」.
例如: PC 的市場規模如何? (提問)  PC 的市場規模是否正逐漸縮小? (假說)
2. 建立假說後, 才會明白「需要取得的資訊」及「需要進行的分析」為何.

成為好議題的條件


1. 屬於本質性或關鍵性的議題.
一旦找出答案, 對於後續的方向具有重大的影響力.
例如: 探討某產品 X 銷售不佳的原因時, 關鍵性的議題可能是「究竟是產品不佳, 還是行銷不足」. 釐清此議題會決定後續的方向是「改良產品」還是「加強行銷」.
2. 具有深入的假說.
具有顛覆常識 (違反直覺) 的洞察.
方法: 列出一般人相信的事項, 從中尋找可推翻的部份, 或採取不同觀點可以說明的部份.
例如: 以銷售量為主進行競爭的市場, 實際上銷售量市占率愈高, 利潤愈低.
以新的結構解釋事物的情況:
a. 找到共通點: 對於 2 個以上的事物, 只要看出共通的部份, 人們就會恍然大悟.
例如: 說明手臂與鳥類的翅膀其實是相同的器官, 只是演化為不同的形狀.
b. 找到相關性: 即使不知道完整的樣貌, 只要知道 2 個以上現象之間的相關性, 人們就會覺得已經有所了解.
c. 找到群組: 將事物分類, 可加深洞察程度.
例如: 將市場劃分為不同的區塊, 使得分析競爭情況變得更容易.
d. 找到規則: 當知道 2 個以上的事物有某些普遍機制或數量上的關係, 人們就會覺得能夠了解.
例如: 利率上升一段時間後, 通常股市會反轉向下.
3. 可以找到答案.
查明是否能夠以現有已知的方法, 再多下點工夫, 以自己獨特的觀點, 找出答案.
找不到答案的例子: 重力與電磁力都屬於三度空間, 為什麼與距離的平方成反比? Richard Feynman 建議物理學家不要去探討, 因為幾乎無法預期可以找得到答案.

蒐集資訊 (以提出假說) 的訣竅


1. 接觸第一手資訊.
在現場, 才能觀察到事物的完整樣貌以及事物之間的關聯性, 這是從零散的二手資訊觀察不出來的.

若 A 採取某行動, 觀察採取相反行動的 B, 了解差異及現象.

對於原始資料, 觀察變化的類型或特徵.
2. 掌握基本資訊.
確認所處課題領域中的基本知識, 並觀察:
a. 數字. 例如: 市占率, 每位顧客平均消費額.
b. 問題意識. 找出該領域的常識, 以及先前討論過的課題 (其內容及結論).
c. 架構. 正在討論的問題在既有框架 (架構) 內如何定位. 可參考: 總論, 評論, (專業)雜誌的專題報導, 分析報告, 年報, 相關書籍.
3. 不要「蒐集過頭」或「知道過頭」.
蒐集過頭: 蒐集的資訊達到某個量之後, 其中具有實際效果的資訊會逐漸 saturate, 此時再繼續蒐集資訊, 幫助已不大.
知道過頭: 在知道某個程度的資訊量時, 智慧會迅速湧現, 但超過某個程度之後, 思考會僵化, 使得智慧迅速下降.

採用上述方法仍找不到議題時的解決方式


1. 刪減變數
例如: 探討 social networks 對於購買行為的影響 => 將 social networks break down 為微博, blogs, social networks; 並將商品限於數位家電.
2. 可視化
將「空間」、「事物的順序」(work flows, processes) 、「幾個主要屬性的數值」繪製成圖表, 有助於瞭解, 思考及分析.
3. 從最終情形倒推
例如: 思考 3~5 年的長期計劃, 需要設定想要達到的成果, 可思考需要知道哪些項目才能決定想要達成的結果, 那些項目就成為需要找出答案進行查明的議題.
4. 重覆問「So what?」
如果初步提出的議題看起來很理所當然, 可重覆問「So what?」(所以呢?), 藉此讓假說愈來愈具體, 愈有深度.
5. 思考 extreme case
例如: 在有多個收益來源的情況下, 面對收益無法提升的問題, 若想要找出提升收益最有效果的要素, 可以試著假設市占率變為 3 倍或 1/3, 結果變為如何, 以找出關鍵的要素.

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