[閱讀筆記] 執行力: 策略流程的要點

英文書名: Execution: The Discipline of Getting Things Done
中文書名: 執行力:沒有執行力.哪有競爭力
作者: Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck
譯者: 李明
出版日期: 2002/6/11 (英文版) 2003/1/25 (中文版)

作者之一 Larry Bossidy 被 Fortune 雜誌評選為百大科技與製造業領導人之一,在任職 Honeywell International 期間,該公司連續 31 季 EPS 成長超過 13%;作者之一 Ram Charan 曾任教於哈佛商學院、西北大學凱洛格學院、波士頓大學,並曾任各大企業的顧問,著作包含: 《成長力》、《逆轉力》、《應變》、《CEO 要你知道的事》、《實力》。



「策略」界定了企業的「方向」與「定位」,「策略」的基本目標為: 贏得客戶的青睞、創造持續性的競爭優勢、為股東創造財富。

「策略流程」的要點


1. 「如何」執行才是重點
舉例來說,AT&T 在 1997 年面對未來趨勢的變化,提出新策略加以因應,但以失敗告終。原因在於關鍵性的假設並不正確且沒有加以測試,沒有為假設不成立的狀況作出應變,對於執行策略的關鍵人才的挑選也不夠確實。
2. 策略的「基本要素」宜少、不宜多
策略的實質內容應由 6~7 個甚至更少的「關鍵概念」及「行動」 (基本要素) 所組成。
若基本要素太多,將會失焦。
設定少數重要的基本要素,可讓所有人集中焦點,專注、確實將策略執行到位。
3. 區分策略的層次
需要區分「事業單位層次」的策略及「公司層次」的策略。
「公司層次」的策略,重點在於:
a. 定義了公司的界限 - 公司希望參與的事業及市場。
b. 如何將資源配置於各個事業單位,並創造 1 + 1 > 2 的價值 (否則不如把事業單位 spin-off 出來,可降低公司固定成本的分攤)。
c. 分析各類業務的 portfolio,研判此 portfolio 是否應該調整,以為公司爭取最佳的持續性報酬。
4. 制定策略計劃的要點
規劃策略時,應具體說明: 目前在哪裡、未來要往哪裡、如何到達、為達成預定目標所需的成本、風險、在 market segment map 中的定位、競爭態勢。並需賦予策略足夠的彈性,以因應可能出現的新機會或可能導致失敗的情況。
策略必須由未來負責執行的人員制定,才能發揮效果。
舉例來說,事業單位層次的策略應由事業單位領導人制定,而由 CEO 幕僚人員協助蒐集資料及運用分析工具,而非由 CEO 幕僚人員所制定。
事業單位領導人應親自負責策略的建構,而非交由讓策略規劃人員自行負責。
5. 列出策略的具體事項,並將「策略」與「人員流程」及「營運流程」銜接起來
「營運計劃」需清楚說明新的策略方向、需動用的資源、接下來每季應執行的方案。

「策略規劃」必須探討的問題


1. 對於「外在環境」的評量如何?
政治環境、政府管制、社會環境、經濟環境、人口趨勢、新科技、產業聯盟、影響產品需求的有利及不利因素。
2. 對於「客戶」及「市場」的瞭解有多少?
誰才是購買的真正決策者? 購買行為?
舉例來說,大公司的採購決策者通常為工程師及採購部門,小公司的採購決策者通常為CFO甚至是CEO。
3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何?
是否需要開發新產品? 是否要為現有產品拓展新通路及新客戶? 是否需要收購其他企業? 成本與競爭者相比差異如何,是否需要改善?
Market segment mapping 是界定成長機會的實用工具。舉例來說,A. T. Cross 把高價鋼筆市場區隔為 3 類: 1. 自用 2. 送禮 3. 公司採購加上公司標記, 作為公務或送禮用.
4. 「競爭者」是誰?
小心避免低估或高估競爭者。
低估競爭者的例子: 削價競爭,認為競爭者成本較高,不會跟進較低的價格。結果競爭者跟進調降售價,導致整個產業價格水平下跌,每個人都成為輪家。
高估競爭者的例子: 某軟體公司高估微軟的威脅及能力,不敢大張旗鼓宣傳自家的產品,調整心態後,產品大為成功。
5. 企業是否具備執行策略的能力?
企業內部需坦誠評量自身的能力,同時根據客戶及供應商的回饋評量企業的能力。
是否有適當的人員能夠執行策略?
企業的營運流程是否需要根據策略進行調整?
6. 計劃執行過程中的「階段性目標」為何?
特別對於循環週期短的產業,需要定期檢討,以便即時因應快速的市場變化做調整。
7. 能否兼顧短期與長期的平衡?
必須找出可能發生變動的因素,設法因應這些變動,才能兼顧到長期的可行性。
舉例來說,Intel 在規模只有 2 億美元時,已懂得搶先投資於下一代的製程與技術,以取得足夠的時間讓技術成熟達到可量產狀態,創造領先地位,而領先的技術及產品又可帶來較高的毛利。
8. 企業面對的「關鍵議題」為何?
舉例來說,Honeywell 在 2002 年汽車類產品的關鍵議題: 在日本的表現不如預期,該如何設法改善? 產品的下一波技術演進為何? 該如何加速零件市場的成長?
9. 如何追求「持續性的獲利」?
需要說明從各項企業基礎因素的分析,目前及未來如何持續獲利。企業基礎因素包含: 現金收入來源、營業利潤率、營收成長率、市占率、競爭優勢。
舉例來說,需要說明: 若策略是依不同需求程度訂定價格,客戶是否願意對差異化支付較高的價格? 目前與未來的成本結構、強化營收成長需取採的行動、競爭者的價格反應、產品開發所需的投資、行銷新產品所需的投資。

「策略評估」的要點


「策略評估」是「策略流程」中主要的社會運作機制,應力求廣納眾議,與相關人員密切互動,透過 robust dialogue 進行紮實的辯論,讓所有出席的 key persons 都能暢談心裡的想法。

「策略評估」時,相關的討論必須回答下列的關鍵問題:

1. 計劃是否可行務實?

2. 計劃是否具備內在的一致性?

3. 計劃是否能呼應「關鍵議題」與相關假設?

4. 人員是否充份投入?

在「策略評估」時,需探討下列問題:

1. 對競爭態勢的掌握如何?
競爭者有何計劃來鞏固既有的客戶區隔,並防堵我方進入?

競爭者銷售人員、客服人員實力如何?

競爭者對我方的產品有何反應?

我方對競爭者領導團隊的背景瞭解多少?

競爭者可能會有哪些對我方產生影響的購併行動?

競爭者是否可能組成聯盟而攻占我方的市場區隔?

是否可能因為某些新廠商加入競爭行列,使競爭版圖發生變化?
2. 組織執行策略的能力如何?
組織成員是否具備執行策略所需的能力?

成本結構是否使得組織能夠在競爭中維持獲利?
3. 計劃的焦點是分散或是集中?
計劃是否野心過大? 優先順序為何?

是否企圖同時進入太多的市場? 是否會稀釋對既有市場區隔的專注?
4. 選擇的構想是否恰當?
此構想是否符合市場現狀?

此構想是否切合組織的能力?

是否同時追逐過多的構想,而超過組織的應付能力?

此構想是否能夠獲利?
5. 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚?

「策略評估」結束後,應發函給與會主管,釐清達成的共識,作為日後檢討進度的依據。

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