[閱讀筆記] 執行力: 營運流程的要點

英文書名: Execution: The Discipline of Getting Things Done
中文書名: 執行力:沒有執行力.哪有競爭力
作者: Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck
譯者: 李明
出版日期: 2002/6/11 (英文版) 2003/1/25 (中文版)

作者之一 Larry Bossidy 被 Fortune 雜誌評選為百大科技與製造業領導人之一,在任職 Honeywell International 期間,該公司連續 31 季 EPS 成長超過 13%;作者之一 Ram Charan 曾任教於哈佛商學院、西北大學凱洛格學院、波士頓大學,並曾任各大企業的顧問,著作包含: 《成長力》、《逆轉力》、《應變》、《CEO 要你知道的事》、《實力》。



策略流程: 界定企業的「定位」與「方向」。

人員流程: 界定哪些「人員」應參與其中。

營運流程: 制定「營運計劃」,將長期的「策略」目標轉換為短期可執行的目標,使得參與其中的「人員」有明確的指引該如何達到目標。

「營運計劃」包含企業預定在 1 年內完成的「行動方案」,使得盈餘、銷售、獲利率、現金流量等指標均能達到預定水準。
「行動方案」包括: 新產品上市、行銷計劃、銷售計劃、標明產出水準的製造計劃、改善效率的生產力計劃等等。

營運流程的要點


1. 「營運計劃」需以現實情況為基礎,經過與財務人員實際負責執行的業務主管討論得出。
而非根據過去的歷史數據,以外插法得出。
2. 以「同時性」 (simultaneity) 原則導出營運計劃並進行預算編列
將所有相關事業部門主管聚集起來,進行 robust dialogue,共同勾勒出公司的 whole picture,包括各部門之間的關聯性。
若單純以 top-down 或 bottom-up 方式規劃,參與其中的人並無法拼湊出 whole picture,部門之間也無法順利銜接。
預算編列應以營運計劃執行所需為依據,而不是先編好預算,然後去消化預算。
3. 讓各部門「同步化」 (synchronization) 邁向目標
讓各部門對營運年度的外在環境抱持相同的假設及相同的理解,讓部門之間有相同的目標及相同的 priority
4. 目標要務實,假設要健全
讓大家坦誠說明各自的假設
假設進行 robust dialogue、進行測試。
有了健全的假設,才得以根據事實,作出明智的決策。
舉例:
誰是我們的客戶 (或客戶的客戶)? 如何購買? 為何購買? 需求為何? 需求可持續多久?
競爭者對我們的行動會採取什麼反應?
供應商是否能以合理的價格準時供應充份的貨品?
配銷通路交貨是否準時?
資本市場對公司的預期為何?
經濟情勢展望為何? 若經濟情勢佳,該如何把握機會勝過對手? 若經濟情勢不佳,該採取什麼行動,比對手更安穩地渡過風暴?
匯率的變動對成本及營收的影響?
5. 制定「營運計劃」
確認關鍵性目標: 營收、營業利潤、毛利率、現金流量、市占率、生產力等等。
研擬行動計劃。需考慮短期目標與長期目標的平衡、針對假設較脆弱的部份研擬應變方案。
取得參與者的共識,做出結論,建立後續追蹤機制 (至少要進行 quarterly review)。
6. 「目標」與「薪酬」連結
目標員工的薪酬連結,能使員工將達成營運計劃視為己任。
領導人要去瞭解員工如何達到目標,以便能夠設定合理的 stretch goals。

評論 (2013.5.27)


Q: 本書是寫給 CEO 看的? 若非 CEO 看這本書會有收穫嗎?

A: 若非 CEO,透過本書可瞭解公司的運作,並瞭解自己及部門如何 fit-in 公司的運作。

Q: 本書的立論是來自個人經驗,並非根據嚴謹的研究;且論述上是給予提點,結構較為鬆散,而非說明完整作法。

A: 對於各主題若有實務經驗,閱讀本書會得到較多的收穫。或可搭配說明完整的 text book,效果會較好。舉例來說,關於策略的部份,可參考 Contemporary Strategy Analysis

對於 Execution 的概念,本書已盡力加以闡述,但綜觀而言,並未成功賦予 Execution 一個清晰的概念。議題及中心思想的設定上,應該有改善的空間。

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[閱讀筆記] 領導梯隊 The Leadership Pipeline (Ram Charan 亦為此書作者之一)