[閱讀筆記] 執行力: 人員流程的重要性及關鍵作法

英文書名: Execution: The Discipline of Getting Things Done
中文書名: 執行力:沒有執行力.哪有競爭力
作者: Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck
譯者: 李明
出版日期: 2002/6/11 (英文版) 2003/1/25 (中文版)

作者之一 Larry Bossidy 被 Fortune 雜誌評選為百大科技與製造業領導人之一,在任職 Honeywell International 期間,該公司連續 31 季 EPS 成長超過 13%;作者之一 Ram Charan 曾任教於哈佛商學院、西北大學凱洛格學院、波士頓大學,並曾任各大企業的顧問,著作包含: 《成長力》、《逆轉力》、《應變》、《CEO 要你知道的事》、《實力》。



「人員流程」的重要性


組織需藉由「合適的人才」來判斷市場的變化,藉由「合適的人才」根據這些判斷來制定策略,藉由「合適的人才」將策略轉化為實際的營運,並藉由「合適的人才執行實際的營運

因此若沒有做好「人員流程」,將無法充份發揮組織的基本及重要功能。
舉例來說,某家化學公司根據策略規劃,決定在印尼建廠,並將此計劃交由原任巴西工廠過去表現優秀的經理負責,結果計劃失敗。
原因是 CEO 挑選該名經理僅憑簡單思考: 需要技術能力很強的人,且認為來自開發中國家的人應該比較懂得如何處理其他開發中國家的情況。
CEO 並沒有透過適當的「人員流程」,確認執行策略必須具備的能力,並據此挑選合適的人才負責執行。

「人員流程」的關鍵作法


健全的「人員流程」必須提供有效的架構,使得能夠釐清組織短、中、長期的人才需求、並規劃滿足人才需求需採取的必要行動。

人員流程」的關鍵作法:

1. 和公司短、中、長期的「策略目標」連結,並與「營運計劃」的目標連結。
根據策略目標營運計劃,設定各級人員需具備的能力,作為培訓、評量及招募人才的依據。
透過這樣的連結,企業領導人得以確保組織人力的素質數量皆能配合執行策略所需。
短期: 0 - 2 年;中期: 2 - 5 年;長期: 5 年以上。
舉例來說,A 公司制定了一項新策略,透過「人員流程」,需要重新評估領導團隊、延攬新的銷售人才、分析員工需要具備哪些新的能力、安排員工訓練。
2. 建立領導人才儲備管道。
透過領導能力評量摘要表 (leadership assessment summary)、持續改善摘要表接班深度 (succession depth) 的分析、人員流失風險 (retention risk)的分析,建立領導人才儲備管道,以確保組織能夠達成中、長期的目標。
領導能力評量摘要表:

持續改善摘要表:

接班深度分析: 檢視組織是否有足夠的高潛力人才可填補各關鍵職位;檢視是否有高潛力人才被擺錯位置。
人員流失風險分析: 檢視員工的市場價值、異動的可能性、離職後公司將面臨的風險。
以 Honeywell 為例,每年會舉辦 2 次 talent review (稱之為 management resource reviews, MRRs) meeting,參加評估會議的主管必須在一週前繳交書面評量結果,評量內容包含員工目前的表現、接班名單、績效不佳員工的處理方式。
3. 處理績效不佳的員工。
員工績效不佳會影響公司整體的成敗,因此必須進行迅速及公平的處置--轉任其他職務或予以解僱。
4. 找出關鍵性職務,並指派適當的人選負責。
以 Baxter International 為例,CEO 和資深人力資源副總會定期探討: 根據未來三年業務的走向,公司策略應該注意哪些關鍵事項,哪些職務對策略的執行扮演關鍵的角色,並指派合適的人選負責這些職務。

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