[閱讀筆記] 執行力: 做到「知人善任」的方法

英文書名: Execution: The Discipline of Getting Things Done
中文書名: 執行力:沒有執行力.哪有競爭力
作者: Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck
譯者: 李明
出版日期: 2002/6/11 (英文版) 2003/1/25 (中文版)

作者之一 Larry Bossidy 被 Fortune 雜誌評選為百大科技與製造業領導人之一,在任職 Honeywell International 期間,該公司連續 31 季 EPS 成長超過 13%;作者之一 Ram Charan 曾任教於哈佛商學院、西北大學凱洛格學院、波士頓大學,並曾任各大企業的顧問,著作包含: 《成長力》、《逆轉力》、《應變》、《CEO 要你知道的事》、《實力》。


組織若想長期保持傑出的表現,需仰賴高素質的員工

公司領導人不可偏重策略面,而忽視員工素質的重要性。

要確保員工素質,必須由領導人親自負責「挑選與培養優秀主管」。
以 Allied Signal 前 CEO Larry Bossidy 為例,在協助 Alliged Signal 振衰起敝的前 2 年,他花了 30% 到 40% 的時間在聘任及培訓主管,後來則維持在 20% 的時間,他離開後,有 5 位人才被挖角到其他公司擔任 CEO,展現人才培養的優異成效。

領導人如何讓員工適才適所?


1. 深入分析工作內容
分析勝任某項職務的必要條件,據此挑選合適的人來進行。
2. 對於績效不佳的員工,勇於採取果斷行動
舉例,某生產精密工業零件的廠商找來資歷不錯的 Stan 負責北美洲的營運,但績效不佳,導致市占率下滑,股價下滑,第一年,CEO 未斷然採取行動,第二年,公司的現金流量再度減少,董事會要求 CEO 開除 Stan,但為時已晚,股價進一步下滑,導致公司落入他人手中。
3. 用人時應擺脫個人好惡
有些主管偏好理念與自己相符又態度順從的員工,但若團隊內只有單一形態的想法,將會缺乏創造力及應變能力。
應擺脫個人好惡,讓自己與各種人都能一起共事,如此才能善用各種人才。
4. 積極投入,坦誠相告。
積極投入員工的挑選評估培育
對於員工績效給予回饋,將自己的看法坦誠相告,提及「表現優秀的事項」以及「必須改進的事項」。

如何挑選最具執行力的人才?


通常我們會根據教育程度聰明才智表達能力作為選才基準,但別忘了更直接的重要因素: 完成任務的能力 (執行力) 是否優秀。

企業最需要的是擁有持續不懈求勝意志的人,這種人只有在工作完成時才會感到滿足,並在完成各種工作的過程中持續強化及累積自己的實力。

1. 要能夠激發員工活力
優秀的主管會創造出源源不絕的能量、能夠激發同事的活力,而且也會任用士氣高昂的員工。
懂得把大目標化為階段性小目標,在逐一完成階段性小目標時,為員工打氣。
舉例,Home Depot CEO Bob Nardelli 深入參與業務的各個層面,保持高度的好奇心,精力充沛,在任何討論結束時,親自歸納整理出應採取的行動。
2. 面對棘手問題,要能夠迅速作出正確決定
棘手問題,舉例來說,許多決定都有正反兩面,各自會對某些人造成影響;另舉一例,當自己一手提拔的人表現不如預期時。
3. 懂得透過他人完成任務,不事必躬親。
透過他人完成任務是基本的領導能力。 
反面的例子一,事必躬親,導致部屬沒有發揮創意的空間,或沒有主導工作的空間。
反面的例子之二,放任部屬,把球丟給部屬後就置之不理,沒有設定適當的目標 (只設定抽象、高調的目標),沒有進行適當的後續追踨及指導。
4. 會進行後續追蹤
結束會議必須確認: 誰該負責完成後續事項、期限、需要的資源、下次 review meeting 的時間及參與人員。
推動新計劃時,必須親自投入,負責監督貫徹,直到計劃融入組織為止。

招募人才的要點


面談時,需設法瞭解應徵者:

1. 進行過的任務

2. 完成任務的方法

3. 工作的方法

4. 如何設定工作順序

5. 決策時是否會聽取他人意見

6. 工作的驅動力

7. 對於實際任務執行的精力與熱忱

8. 是否會分析自己曾經必須克服的障礙

9. 是否有能力號召其他人共同完成任務

10. 職業道德

需要透過多位推薦人進行查證,多方瞭解應徵者;查證時,要鍥而不捨,深入探討事情的核心。
透過向自己認識的推薦人,得到的資訊會較可靠,否則得到的可能只是美化之詞。

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