[閱讀筆記] 高效談判學:談判的四個階段

英文書名: Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People, 2nd Edition
中文書名: 華頓商學院的高效談判學:讓你成為最好的談判者!
作者: G. Richard Shell
譯者: 劉復苓
出版日期: 2006/5/2 (英文版) 2012/9/13 (中文版)

作者 G. Richard Shell 是美國賓州大學華頓商學院的講座教授,長年擔任 Wharton Executive Negotiation Workshop 學術主任,並與同事負責 Wharton Strategic Persuasion Workshop。本書是美國多所商學院的指定教材。




談判是一種互動的溝通過程,發生於我們對別人有所求,或別人對我們有所求的時候。

各種談判基本上都包含了下列四個階段:

1. 準備談判策略

2. 資訊交換

3. 提案及讓步

4. 結案並取得承諾

在複雜的協商現場,這些步驟的順序和速度可能各不相同。
舉例來說,可能在「提案及讓步」階段遇到僵局,因此重新回到「資訊交換」階段。也可能某些議題已在「取得承諾」階段,而其他議題則仍處於「提案及讓步」階段。

準備談判策略


1. 評估情境、並根據情境選定談判策略



2. 從對方的觀點來檢視情境
在「資訊交換」階段若有必要,需要讓對方瞭解你對於情境的看法。舉例來說,買了瑕疵商品想要退貨時,可提醒對方若沒有妥善處理「和商店的長期關係可能受到影響」。
3. 決定如何溝通
親自溝通或是透過代理人。
面對面溝通、透過電話、電子郵件或網路 (例如買新車透過網路議價)。
4. 擬定談判計畫
把對於情況蒐集到的資訊,和談判六大基礎結合,訂出具體詳細的談判計劃,列出要問對方的問題,在「資訊交換」階段提出,以測試自己的假設是否正確。

資訊交換


1. 建立友善關係 (rapport)
心理學的基礎是「喜歡規則」 (liking rule): 面對認識和喜歡的人,我們多半會答應他們的要求。
資訊交換取決於有效的人際溝通,而友善關係是其中的催化劑。
舉例,面臨財務危機的 HBJ 出版公司 CEO Peter Jovanovich 和 General Cinema 老闆 Dick Smith 談合併時,Jovanovich 贈送 Smith 刻有 HBJ 字樣的手錶,說道: 我父親總會在新的合作關係展開時,送給合夥人一隻這樣的錶,這象徵我衷心相信 General Cinema 最 HBJ 最合適的買家。
舉例,Occidental Petroleum CEO Armand Hammer 競標利比亞石油開採權時,採行阿拉伯行事風格,把標價寫在綿羊皮革上、捲起來,再用綠色及黑色絲帶綁起來,讓對方知道他花了心力研究,並尊敬阿拉伯文化。
建立友善關係的方法: 找出和對方共同的興趣、愛好或背景經驗,而且要和談判無關。
舉例,Steve Ross 和 Caesar Kimmel 談生意前,調查發現 Kimmel 是賽馬迷,在 Kimmel 辦公室,掃視現場,看來 Kimmel 豢養的賽馬贏得大賽的照片,找到對方感興趣的話題,彼此一拍即合,順利談成生意,並成為事業夥伴。
這是基於「相似性原理」: 當我們覺得對方很熟悉或與我們類似,就會更相信他們。
談判前「閒談」,能夠有效降低陷入僵局的風險。
2. 找出利益、議題和觀點
他們是誰?他們為何而來?他們重視什麼?他們準備談判什麼?他們對整個情況的看法?他們有沒有完成交易的職權?
先探詢,再表態。
提問問題、測試自己的瞭解程度、歸納重點。
3. 透露籌碼和期望



提案及讓步


當談判的一方提出具體,而且他們認為合理的提案之後,談判的過程正式展開。



「最高合理開價」 (optimistic opening) 是根據「對比原則」 (contrast principle) 及「互惠規範」的心理效應。
「對比原則」,舉例來說,如果 B 打算以 50 元購買某樣物品,「A 開價 75 元,然後同意降到 50 元」,和「A 開價 55 元,然後同意降到 50 元」相比,前者會讓 B 覺得撿到便宜,而且有鬆了一口氣和滿意的感覺。
「互惠規範」,舉例來說,A 提出最高合理開價,B 拒絕;於是 A 讓步,大幅降低價格;此時 B 會受到互惠規範的壓力而傾向讓步或同意。
讓步是合作的表現,能具體告訴對方你願意接受他們的要求,而且願意做出犠牲以求合作。
但若讓步太快等於暗示對方自己籌碼較低或對於此議題並不關切,對方可能也完全不會感激你的讓步。
「讓步貶值」 (concession devaluation): 如果輕易讓步,對方就會低估你的讓步內容的價值及意義。
在利害關係高的談判中,如果有多個議題需要討論,則需要以「整合性協商」來進行讓步的討論。
「整合性協商」: 先找出雙方最重視的議題,然後互相遷就彼此最重要的利益和優先考量。
「議題取捨」 (issue trading): 舉例來說,通常雙方會進行這樣的談法 -- 如果你同意我們在議題 A 和 議題 B 的要求,我們就會考慮在議題 X 和議題 Y 做出讓步。
「套案協商」 (package bargaining): 將多個議題包裹成一個或多個套案,以整包的方式來談。
黑臉白臉輪番上陣的策略
黑臉的目的在於拉低對方的期望。白臉則扮演友善及維護互惠規範的角色。黑臉、白臉利用了「對比原則」。
解法: 明白告訴對方,己看穿他的企圖,要求釐清權責,堅持直接和有決策權的一方談判。

結案並取得承諾




「稀少性效應」 (scarcity effect): 當人們認為某樣東西快要用光的時候,就會更想要或想要更多。
凡是能夠擁有、對擁有者有用處、可以轉移給別人的東西,稀少性都能提升它的價值。
提醒對方自己的東西有其他人也搶著要,而且供給正在迅速減少,可引發稀少性效應。
設定期限,營造快沒時間、機會稍縱即逝的感覺,亦可引發稀少性效應。
面臨和其他人對同一物品競價的情況,對買方提出出價有效的期限,可避免持續的競價。
期限若能和雙方無法控制的事件有關,效果最佳。舉例來說,將併購案的期限設定為季報需揭露的時點。
稀少性和期限結合,作用會增強。舉例: 明天中午之前,如果你不接受我們的條件,我們就會選擇和另一家公司成交。
在出價中的某些條件設定期限,亦可製造稀少性。舉例: 徵才時若錄取者在 1 天內接受 offer,則可獲得現金紅利。
若對方一心想談成生意,祭出「要不要隨你」的最後通牒,當對方拒絕退讓時,離席走人,亦可引發稀少性效應,同時也可強調該議題的重要性。
「投注過多」 (overcommitment): 人們在某個行動或決策付出甚多後,會儘量避免承認失敗或損失。
當人們在談判過程中投注大量時間、精力和其他資源,會越來越想成交。
投注過多陷阱: 對方刻意延長談判過程,使得己方投注過多,然後在結案前提出某個新的條件。
解法: 先保留一些條件,準備最後再讓步;對於最後一刻的要求不要心軟,最低限度,也得堅持雙方各讓一步。
「均分差異」 (split the difference): 所有交易最可能的達成協議點是落在雙方開價的中數。
優點: 公平互惠、簡單易懂、不花時間。
不適用的情況:
i. 彼此的開價不對等 (舉例: 己方開出合理價、對方開出不合理的價格)。
ii. 當利害關係較大,而且雙方關係重要時,太早均分差異,可能會錯失共同探討出創造性作法的機會。
若雙方提出的條件差距過大而難以均分,可考慮請中立者評估。

談判後協議: 達成協議後,繼續尋求其他更好的構想或作法,讓一方或雙方獲得更佳利益,若新提案無法同時獲得雙方認同,就以原本的協議內容定案。

若談判破局,要留有重啟談判的空間。
雙方需要認知到,不達成協議的影響損失較大,才會設法努力達成協議。
舉例,可以說: 既然你們堅持這個立場,我們「此時」無法繼續談判。
如果雙方關係惡化到無法彌補,可考慮更換談判者,若原本透過中間人談判則考慮更換中間人。
視情況,說服各方停止對媒體發言及公開表達立場,以便於在談判桌上做出讓步。

「一小步」程序 (GRIT, Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension Reduction): 由一方向另一方跨出清楚的一小步,然後等待對方回應。如果對方也朝向你跨出一小步,雙方就可以重複這個循環,繼續下去。

取得承諾
舉例,Dean Witter Discover & Co. 和 Morgan Stanley Group 宣布同意合併時,有個附帶條款: 反悔者要支付對方 2 億 5 千萬美元。
舉例,保證金、訂金、頭期款、寫下協議內容 (一致性原則)、公開宣告 (反悔會使得名譽受損)、簽署書面合約、同步交換 (舉例: 同時交換房契和價金)。
「同意」和「承諾」的差別: 「同意」只代表有意願去做某事;在「承諾」的情況下,若反悔,是要付出代價的。
(圖片來源: Crossroads Foundation Photos, CC license)

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