[閱讀筆記] 數字力 - 比學歷資歷重要, 成為 keyman 的關鍵能力

書名: 數字力 - 比學歷資歷重要, 成為 keyman 的關鍵能力
作者: 久保憂希也
譯者: 原本櫻
出版日期: 2010/8 (日文) 2012/10 (中文)
本書舉了許多實際的例子,說明如何運用數字來幫助思考問題的重點、切入點、根本原因,並據此作出有效的決策。
我們要時時提醒自己,商場上並不見得有所謂正確的問題,以及正確的答案。很多時候,設定的問題本身就是錯誤的。因此要設法釐清問題是否是正確、有效、完整、有意義的。


數字力: 使用數字進行有效決策的能力。
以數字作為判斷事情的基準,以及為他人提供情報的基準。
進行提案時,以客觀的數字及清晰的邏輯推論來說服決策者。
定量分析 (quantitative analysis) v.s. 定性分析 (qualitative analysis)
先以「定量分析」界定出問題的本質,以確切的數字作為討論的立足點,對於無法量化以及不確定的部份,再搭配「定性分析」的討論。否則,討論時意見會相當分歧,無法向有意義且相同的方向收斂。
使用數字來呈現目標
「目標」和「現況」之間的「差距」,就是需要解決的問題。 
能夠清晰定義「目標」、「現況」及兩者之間的「差距」,便清晰地定義了需要解決的問題。
能夠清晰地定義問題,才能夠有效追踪執行成效。
解讀公司的數字 (財務報表) 的訣竅
遇到龐大的數字,先 break down,才能看到實情。舉例來說,營業額可 break down 為流量收入 (一時的收入) 及存量收入 (固定持續的收入) 兩類。日本2家網路公司 GREE 和 mixi 相比,兩者會員數相近,但GREE 的市值是 mixi 的 4 倍,主要的原因在於 GREE 的營業額主要來自存量收入,而 mixi 的營業額主要來自流量數入,投資人認為 GREE 的獲利結構較穏定,因此給予較高的評價。
思考公司的問題時,以金字塔原理進行,第一層的 node 是獲利最大化,第二層的 node 是營業額最大化及支出最小化,以這樣的方式,才不會見樹不見林,若只看到局部,各個局部之間所做出來的判斷可能會是彼此衝突的,若看到整體,較能做出完整合理的判斷。
試著把營業額或獲利,換算為平均每家店或每個人是多少的數字。舉例來說,2010年4月份,日本便利商店的營業額是6358億日元。看到這樣的數字,沒什麼感覺。但若考慮便利商店總數,換算為平均每家店面的營業額為1483萬日元/月、49萬元/日,就比較有概念了。若考慮來店人數,平均每位顧客的消費金額是569日元,就更有感覺了。再舉例來說,日本的負債有900兆日元,聽起來沒什麼感覺,換算為平均每位日本國民負倩為750萬日元,就比較能理解其中的意涵了。 
數字要比較,才能瞭解背後的意義。舉例來說,mixi 平均每人淨利為900萬日元,單純看這個數字,無法理解它的意義,若和同業 GREE 相比,GREE 平均每人淨利為1億4627萬日元,就可以理解到 GREE 員工的生產力是 mixi 的16倍以上。
在重要的領域,選定幾個容易思考、容易記憶的數字 (例如 GDP, 平均年所得, 相關公司的營業額),記在腦海中,作為基準,以便能夠隨時作出基本的判斷。
數字的魔力
對於機率及統計問題的直覺,通常是錯誤的。務必要詳加驗證。
每五十人有一人免費,本質上就等於把98折,但對消費者而言,前者的吸引力會高出許多。
對於統計數字,要察明數據的前提及假設、樣本數是否合理、抽樣對象是否合理。 
使用累計數字,會造成業績節節高升的假象。
看到平均值,要思考背後的分佈不見得是常態分佈,也可能是水平線分佈,或者是雙峰分佈。需要搭配標準差,才能得知分佈的情況。
定錨效應: 判斷力會受到首次出價的影響,可以接受的價格會接近第一次的出價。
如果有3種選擇,人們會傾向選擇中間那一種。運用在產品設計上,當消費者考慮從商品齊全的群組裡挑選產品時,若新增一種高價格且高品質的產品,會使得原本群組中高價格且高品質的商品購買率提升。舉例來說,原本賣健康茶3000日元、特惠茶2000日元,若加賣高級茶5000日元,會讓健康茶的銷售比例提高。
作出客觀且合埋的決策
決策程序: (1) 確認前提 (2) 檢討其他選項 (3) 以定量的方式呈現用來作決策的相關資訊.
確認前提: 想清楚究竟是為了什麼樣的理由要做這個決策,盡可能調查清楚構成前提的要素。舉例來說,假設有一個決策是「要請受家庭主婦歡迎的明星舉辦一場活動,幫公司行銷新產品」,它的前提是「這個新產品的主要客群是家庭主婦」、「真有必要作促銷」、「邀請明星舉辦活動真的是有效的促銷方式」。
檢討其他選項: 回歸問題的本質來思考,不要拘泥於現有的作法。舉例來說,投入廣告預算時,並不是只有要投入電視廣告或網路廣告的選項,也可以考慮先投入較少的金額作測試,之後再視情況決定。
以定量的方式呈現用來作決策的相關資訊: 舉例來說,研發如何改良中華涼麵時,7-11以縱軸表示硬度,橫軸表示彈性,才能夠以可以控制的方式進行改良,最後終於做出熱賣的商品。
沉沒成本的迷思
沉沒成本: 不會影響未來價值的過去已投入的成本。
常見的迷思是過去已投入許多資金,因此雖然因為情況改變,繼續投入已不再值得,卻仍然無法毅然決然加以捨棄。

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