[閱讀筆記] 龍行天下 Dragons At Your Door

書名:Dragons At Your Door – How Chinese Cost Innovation Is Disrupting Global Competition
作者:曾鳴(阿里巴巴集團總參謀長)、Peter J. Williamson(Professor of International Management and Asian Business at INSEAD)

本書之基本資料中文版 - 龍行天下:中國製造未來十年新格局)。

Disrupting Global Competition
– How Did They Get Here So Fast?

中國企業崛起的原因,由下列兩大因素所結合:

1. The Dragon’s Unique Confluence of Advantages 中國特有的優勢

i. Access to Low-Cost Talent at All Skill Levels 人力成本低廉

如果作者可以提出人力成本占產品的毛利率,這部份的論述會更完整。

ii. Access to State Assets and Intellectual Property at a Discount

政府釋出官方研發能量,國有民營的政策,例如聯想是由中科院 spin-off,創業初期得到中科院的技術、人才等等奧援。

iii. Exceptional Management Autonomy

指的是雖然企業有國家的高度持股,但仍享有充份的自治權。

這應該不算是優點,而只是讓國有民營變成不是弱點。

iv. Strong Incentives to Succeed

官方的資助,使得失敗的風險降低,企業經營者勇於放手一搏,快速擴張並承擔較大的風險。

2. Globalization Opens New Gateways for Chinese Competition 全球化帶來的機會

i. Outsourcing Opens the Gates

歐美企業面對成本壓力,把價值鍊的一部份外包到中國,使得中國企業得到了學習的機會及成長、壯大的機會。

例如萬向原本接單生產汽車零件universal joint,逐漸成長,併購來自8個國家的30家公司,成為全球最大的universal joint供應商,並供應其他汽車零件,如煞車系統及底盤。未來甚至將生產汽車。

ii. Modular Products and Services

模組化同時也代表零組件規格標準化,標準化使得中國廠商可以容易切入零組件市場,甚至整合零組件切入系統整合(如手機製造)。

iii. The Codification of Knowledge

只要規格及知識是公開的,中國就有機會切入,並利用中國的優勢贏得市場。

iv. Concentration and Internationalization of Retailing

因為零售商勢力龐大,使得中國企業只要專心攻進前幾大零售商,就等同於占領了龐大的市場。

作者舉了 Haier 攻進美國前10大零售商及歐洲、日本前5大零售商的策略為例子。

v. Globalization of the Markets for Talent and Services

透過併購,中國企業取得歐美企業的優勢,以彌補自己的不足之處。

例如 Lenovo 併購 IBM PC 部門,立刻成為全球第3大PC製造公司,也取得IBM花費數十年在116個國家佈建的通路、IBM 的商標、以及IBM超過1萬名員工。

Cost Innovation
– The Chinese Dragon’s Secret Weapon

中國成本創新的方法,分為三個層面:

1. High Technology at Low Cost

傳統上我們認為高科技是用在高端的產品,為產品帶來更多的功能,而因為研發等成本高,產品售價是較高的,產品定位針對的是利基市場或early adopters。

中國的成本創新則是把高科技應用在降低成本,這是嶄新的思惟,因此把歐美(現存)企業打得落花流水,措手不及。

i. Leveraging Low-Cost R&D into the Mass Market

利用高科技研發新的技術,用來降低產品成本,使得產品可以攻入大量市場。

舉Dawning為例,在HPC(high-performance computers)市場,歐美競爭者提升性能的作法是研發更強大的晶片,但Dawning認為追趕歐美企業的腳步,是沒有機會成功的。於是他採取不同的作法,利用 parallel computing 的技術,使用現有的CPU晶片,兜出高性能的電腦系統。結果成本降低,且性能提高,並且因為使用現有的CPU晶片,一方面 time-to-market 較競爭對手快,另一方面專業分工,使 CPU晶片公司專注於CPU效能提升,而 Dawning 專注於 parallel computing 效能的優化,因此能夠大幅提升整體的綜效及競爭優勢。

ii. Betting on Low-Cost, Disruptive Technologies

這一點是前面一點是相似的。

這裡是強調中國企業為了尋找自己的出路,會押注在所謂非主流甚至被歐美企業淘汰的技術。

iii. Riding the Open Architecture Wave

這和第一章提到的Modular Products and Services,講的是相似的概念,不同處在於這裡是強調開放式架構的趨勢。

2. Variety at Low Cost

傳統上我們認為要提供多樣的產品,代表量是少的,製程及設計需要為各種不同樣式進行調整,因此成本會提高。

中國企業卻能夠以創新的方式,提供產品的多樣化,同時拉低成本,因此能夠襲捲市場。

i. Cost Innovation Through Process Flexibility

歐美日企業使用自動化降低人力成本。但自動化會增加固定成本,使得損益平衡點較高。

中國企業善用低人力成本的優勢,不迷信自動化,而是在自動化和非自動化之間實驗出最佳平衡點。

ii. Recombinative Innovation

利用現有的想法及技術,重新組合,以創新的方式加以應用。好處是節省研發時間及研發成本。

舉 Haier 開發洗衣機為例,結合美國作法的快速洗淨能力、歐洲清除灰塵的方式、以及日本式的電子感應及控制,結果功能非常傑出,省水 50%、洗淨2能力提升50%、速度快2倍、不傷衣料的程度為60%,贏得2004年國際發明展的金牌.

3. Specialty Products at Low Cost

這一點是第2點是相似的。

舉 VCD 市場為例,Samsung、Sony、Philips 認為 VCD 市場是 specialist business,採行的策略是減少研發成本,設定較高的售價,預設小量市場。為了減少研發成本,使用現有 component 兜出 solution,因此成本高昂。而 Shinco 認為 VCD 有機會成為大量市場,先設定可以打開大量市場的目標售價及成本,並和 ESS 策略聯盟,開發新的晶片,以推出符合預期成本的產品。並且 Shinco 抓到一個重點,中國的 VCD 大部份是劣質的碟片,因此 error-correction 的能力很重要,因此把這一項功能設計進去。結果產品一炮而紅,Shinco 躍昇成為 VCD 的領先廠商.

Loose Bricks
– Rethinking Your Vulnerabilities

歐美企業的弱點:

1. Low-End Segments

低階市場比的是價錢,成本是決定性的因素,因此中國的成本創新策略可以發揮極大的功效。

2. Peripheral Markets

歐美企業認為開發中國家的市場是低價市場,並不願意花費心思經營,一旦遇到中國企業的競爭,認為不是他們的主力戰場,於快很快便撤退了。但中國企業因為有成本優勢,從這些邊緣市場仍可以賺到錢,吸取養份壯大之後,便會回過頭來,挾規模經濟的優勢,進軍歐美市場。這是典型的鄉村包圍城市策略.

3. Troublesome Customers

歐美企業較不願意作客製化,因為客製化表示設計及生產的固定成本會增加,存貨管理難度增加。但中國企業願意作,因此反而給了中國企業抓到客戶的機會。

4. Niche Segments

中國企業會利用成本創新把歐美企業認為的利基市場轉變成新的戰場。

最後,作者強調,中國的成本創新是全面性的,已經從 1990 年的製造端,延伸到 2005 年的設計、工程、 通路端,也觸及了品牌及研發了。

The Weak Link
– Limitations of the Chinese Dragons

中國企業施展成本創新策略的弱點:

1. Limited Size of the Chinese and Developing Markets

如果這個產品在中國及開發中市場的規模太小,就難以施展成本創新策略。

2. Immature Industries

不成熟的產業,中國沒有學習的切入點,因此也難以施展成本創新策略。

3. Systemic Businesses

價值鍊複雜的產業。

舉例來說,對於 FMCG (fast-moving consumer goods),Procter&Gamble、Uniliver 在中國仍是領導廠商。另一個例子是製藥業。

4. Intangible Assets

品牌、專屬技術、經驗。

舉例來說,零售業及石化工業。

不過,對於這些弱點,中國企業都有破解之道,市場態勢會改變,產業會朝向成熟發展,價值鍊複雜及無形資產取勝的產業,則可以透過購併或利用中國龐大需求要求合作來加以解決。因此,對於中國企業的這些弱點,歐美企業有的優勢,只在於有時間作準備及因應。

Your Response
– Winning in the New Global Game

現存(歐美)企業的因應之道:

1. Using cost innovation to beat the dragons at their own game

以其人之道,還治其人之身。問題是,要如何做到?在自己的地盤做得到嗎?

i. High Technology at Low Cost: Unlocking China’s Technology Cache

中國企業的技術來源: (i) 中科院、100個以上的國家研究機構、數10個研究大學。 (ii) 數10個軍事工業及工業研究實驗室。 (iii) 各省政府各工業局的研究機構。

這些資源要如何 access 到?可以透過併購、合資,以及在當地成立研發中心或實驗室(與大學合作)的方式。

2006年6月底之前的12個月,來自41個國家的266個國際企業,在中國進行了併購,其中大多數是高科技產業。

ii. Matching the Capability for Variety at Low Cost

這一點,在自己的地盤同樣做得到。

iii. Delivering Specialty Products at Low Cost

這一點,在自己的地盤同樣做得到。不過,仍需要貼近中國市場,才有足夠的市場洞見以便能夠和中國企業競爭。

2. Giving China a Global Mandate

提升中國的全球戰略地位。

i. Changing your mind-set

重新思考中國在全球策略中所扮演的角色 (China Source->China Market->China Hand->China Global Mandate),並思考及應用成本創新策略。

ii. Renewing determination to win mainstream customers in China

中國市場具有重要的戰略意義,必須有決心贏得中國市場的主要客戶。

iii. Shifting high-value activities to China

利用中國進行成本創新。但必須留意IP leakage的問題。

iv. Running some global business areas from China

把合適的BU放在中國。例如 Intel 把 Channel Platforms Group 移到上海,且該 Group 不僅負責中國市場,還負責全球市場。

v. Changing the relationship between your Chinese subsidiaries

中國分公司需要有足夠的自治權,成本創新策略才可能奏效,也才有迅速反應的能力。人員的素質也要夠優秀。

3. Allying with the Dragons

以合資的方式,化敵為友,結合彼此的優點,發揮綜效。

舉例來說,通訊設備產業已經是聯盟式的戰爭了,而其中每個聯盟都包含了中國企業--華為 + 3Com、Cisco + 中興、Nokia + China Putian、Alcatel + Shanghai Bell、Alcatel-Lucent + 大唐。