[閱讀筆記] 彼得杜拉克: 高效能的5個習慣、有效的管理者 Effective Executive

英文書名: The Effective Executive
中文書名: 杜拉克談高效能的5個習慣、有效的管理者
作者: Peter Drucker(彼得杜拉克)
譯者: 許是祥(有效的管理者)、齊若蘭(杜拉克談高效能的5個習慣)
日期: 1966 (中文版 - 有效的管理者 1992, 杜拉克談高效能的5個習慣 2009)

總論


有效性的定義


有效性(effective):使資源(能力、知識),產生更多、更好的「成果」。
Murphy:重點在產生「成果」。

管理者的定義


管理者(executive):由於某「職位」和「知識」,必須作出「影響整體績效的決策」的知識工作者經理人
Murphy: 彼得杜拉克對於管理者的定義是比較廣泛的。

管理者面對的現實


使得管理者缺乏「有效性」的現實因素:

1. 管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。

2. 管理者經常被迫忙於日常作業
管理者需要建立一套判斷標準,使他能夠專注於真正重要的事物--「貢獻」及「成果」。
3. 只有當其他人利用管理者的貢獻時,管理者才能展現成效
對於管理者的有效性而言,最重要的人,不一定是管理者的部屬,可能是其他部門的人,或是管理者的老闆
4. 外在環境才是真正的現實,但這個現實卻不是在組織內部能夠有效控制的
一切「成果」都發生於組織外部
組織內部,只有「努力」和「成本」。
管理者經常專注在「內部的問題和挑戰」,而沒有看到外在環境
重要的外在事件往往只能質化,無法量化。
對於外在環境,真正重要的不是趨勢,而是趨勢的轉變

「管理者」如何達到「有效性」


1. 時間管理

2. 重視貢獻
為「成果」而工作,而不是為工作而工作。
3. 重視長處
重視自己、主管、同僚、部屬、環境、情勢的「長處」。

重視「能做」的是什麼。
4. 專注進行最重要的事情
專注於少數、主要的領域,在其中若能展現優秀的績效,就可以產出卓越的「成果」。
5. 作有效的決策

時間管理


時間管理的步驟:

1. 記錄時間:以明白時間花在哪裡。
時間是非常珍貴的資源,但單憑記憶,我們不會知道時間究竟花費在什麼地方。

Murphy: 參見 [閱讀筆記] 記憶力錯覺 Illusion of Memory。記憶力錯覺指的是:誤認為人們可以記住所有的事情,且回憶過去發生的事情時,正確無誤。但實際上,「我們的記憶」和「事實」,是有差異的。

Murphy: 參見<<Personal Software Process>>一書,裡面提供了很不錯的time tracking的template。養成紀錄時間的習慣,其實不會花多少時間,但能幫助自己瞭解時間用在哪裡,如此才能做適當的規劃。否則會覺得很忙,但並不知道自己在忙什麼,而感到茫茫然。
2. 管理時間:減少「非生產性」活動所佔用的時間。
(i) 找出哪些事根本不必做,做了也無助於成果

(ii) 找出哪些事可以授權他人辦理,而一樣做得好

(iii) 避免浪費別人時間。(例如開會時只找真正需要出席的人進來)

避免時間浪費的方法:
1. 找出哪些事情由於「缺乏制度」或「沒有先見之明」而造成時間的浪費。徵候:重複出現的「危機」。「設計成例行作業」或「預先加以防止」。

2. 人員過多。徵候:用來處理「人際關係問題」的時間占1/10以上。

3. 工作規劃不當、組織結構不良。徵候:參加會議的時間占1/4以上。

4. 資訊功能不彰、資訊表達方式不當
3. 集中時間集中可支配的零碎時間,成為「整批時間」。
每件工作都需要秏用相當的「整批時間」。如果少於「整批時間」,事情無法完成,再做又得從頭開始。

時間如果能夠集中,即使只有1/4個工作天,也足以辦理幾件大事;反之,零零碎碎的時間,即使總數有3/4個工作天,也是毫無用處。

重視貢獻


有效性」包含:自己的工作(內容、水準、影響)、自己與他人的關係(上司、同事、部屬)、各項工具的運用(會議、報告)。

「有效的管理者」重視貢獻,對成果負責,以整體的績效為己任;「大多數的管理者」注重勤奮,忽視成果,老是強調自己的職權

重視貢獻,使管理者能掌握事象的關聯

管理者的基本任務


重視貢獻,才能使管理者的注意力不受限於本身的專長技術、及所屬的部門,才能看到整體的績效,才能注意到「外界」--「外界」才是產生成果的所在。
管理者的職位越高,對「外」所需的貢獻也越大。

管理者的失敗,最常見的原因,是擔任新職時,不能或不願因應新職位的需要而改變
檢討「我能貢獻什麼」,在於探索是否存在尚未發揮的潛力

每一個組織都需要三個主要層面的績效:直接成果價值實現人才發展

如何使專家的工作有效


知識工作者必須瞭解使用者是誰、使用者的需求;也必須瞭解使用者應該如何有效使用其產出,而產生成果。

知識工作者應該問同事、上司、部屬:「你認為我應該有些什麼貢獻,才能幫上你的忙,使你能夠有『你自己的』貢獻?」

有效的人際關係


唯有重視貢獻,人際關係才具有生產性。這才是真正的「良好的人際關係」。

1. 意見溝通
常常問部屬:「組織和我,應該期望你有什麼樣的貢獻?我們應該期望你做些什麼?你的知識和能力,應該如何作最大的發揮?」
2. 團隊合作
檢討:「誰需要利用我的產出,以使我的產出成為有效」,建立橫向的溝通。
3. 自我發展
自問:「我需要什麼樣的自我發展、研究什麼知識和技能,才有助於我對組織的貢獻?」

知識工作者的成長,乃是隨著對自己所設定的要求而成長。
4. 培養他人
以具有重大影響力的任務需求為基礎,設定標準。

所設定的標準,是要求達到「卓越」。

有效的會議


有效的管理者,知道他們能從會議中得到什麼,也知道會議的目的(應該)是什麼。他堅持開會必須有所貢獻

有效的管理者,在會議開始時,會先說明「會議的目的」和「預期達成的貢獻」。

重視長處


用人之所長的原則


有效的管理者,擇人任事和升遷,都以一個人能做些什麼為基礎。

有效的管理者,在用人時,用的都是在某「一」方面有所長的人,而不是在「各」方面都大致不差的人。

設法使人的弱點不致影響其工作和成就。

1. 不要設計一個「一般人」做不到的職位。

2. 職位的要求須嚴;而涵蓋須廣。

3. 用人應該先看這個人能做些什麼;而不是先看該職位的要求是什麼。

4. 在用人之所長的同時,必須容忍人之所短。

這部份的道理,和《首先,打破成規 - 八萬傑出經理人的共通特質》裡的《第三把鑰匙:專注於才能》是相通的。

如何運用上司的長處


要使上司能展其所長,並不能以「唯命是從」的方式做到,應該「以是為是,以非為非」。
探尋上司的風格:「閱讀型」或「聽眾型」;偏好「濃縮的報告」或「詳細的報告」。

考量「如何」提出,使上司易於掌握問題的重點

如何發揮自己的長處


瞭解自己的類型,瞭解自己能做些什麼;配合自己的習慣而行動;以最適合自己的方式進行。

專注進行最重要的事情


有效的管理者,做事時:

1. 「先做最重要的事」(first things first)
Murphy: 參考《The 7 Habits of Highly Effective People》的Habit 3 Put First Things First
2. 「專心一志」(do one thing at a time)
有效的管理者知道百廢待舉,但他們在一段時間內,只集中精力於一事,因此可以完成艱巨的大事。

Murphy: 參考《 從A到A+ (Good to Great)》的「刺蝟原則」。

如何擺脫昨天


有效的管理者不將資源投在不再有生產性的舊有事物
檢討:「這件事現在還有繼續做的價值嗎?」

將資源抽出來,用於「明天」的新機會。
任何計畫若無法證明其有效性需要性,就該立即放棄。

決定優先順序的原則


1. 重將來而不重過去

2. 重機會而不重困難

3. 選擇自己的方向,而不跟隨別人

4. 求有突出的表現,而不求安全和易做

決策的方法


有效的管理者解決問題,著眼於「最高層次的觀念」。先透徹地思考該決定的是什麼,然後研擬決策應採的「原則」。

決策方法的五個要素


1. 判斷問題是否為「例行問題」。若是,需要制定規則、政策、原則。
有效的管理者,遇到問題時,會先假設是「例行問題」(routine),並假設該問題是一種表面症候,背後存在更基本的問題(root cause)
2. 找出解決問題所需滿足的「邊界條件」及「規範」。

3. 先研究「正當的決策」。再考慮「正當的折衷」。

4. 化決策為「行動」。
檢討:應該採取什麼行動?誰該採取行動?完成期限為何?這些行動應如何進行,才能使實施的人確能實施?這項決策將會影響哪些人(因此這項決策必須得到他們的了解及贊同)?必須告知哪些人這項決策(即使這項決策並不會直接影響到他們)?
5. 在執行的過程中,搜集「回饋」資料,以印證決策的適用性有效性
親自視察,才不會與實際情形脫節。

Murphy: 大前研一《思考的技術》一書中,對親自視察的重要性,有詳細的實例說明。

如何做有效的決策


決策是一種判斷;是多項方案中的選擇。

有效的決策者,決策時並非先從「搜集事實」著手(因為要先決定「適用性的準則」,才有所謂的事實),而是先從本人的「意見」(opinions)著手。
意見」: 尚待證實的假設。

Murphy: 科學研究的方法亦同,先做假設,再搜集事實驗證假設,若經不起驗證,則推翻原有假設,重新做假設。
有效的決策,通常從多種不同且互相衝突的意見中產生。
不同的意見,可以讓我們看清問題的每一面。
找出每個人持有不同的意見,背後的原因(「瞭解」各自的立場、觀點是什麼)。
反面意見可以激發想像力想像力可以讓我們以全新的方式瞭解問題。

Murphy: 我喜歡看到衝突的意見,雖然通常因此也會有情緒上的衝突需要妥善處理。衝突的意見,平心靜氣的面對的話,常常可以從中發現雙方不同的假設,仔細檢視,常常可以從更完整的角度來思考整個問題,得到更好的解法。

Murphy: 有時候,在做決定時,會發現,大家很快就都有共識,這時候不要太高興,因為可能只是因為沒有把所有的利害關係人(stake holders)都找齊。基本的原則是,如果沒有不同的意見,也沒有必要做決策了。
關鍵在於「衡量」:問題本身的衡量、決策的衡量。
需透過「回饋」的機制來找出適當的衡量。

需要先有多種不同的衡量方案,再由其中選取最適當的一種。(每個方案僅能顯示某一層面,需對每個角度都看得清清楚楚。)

找出適當的衡量,不是數學方法所能解決(如平均數),而是一項帶有風險的判斷。
有時候不作任何新決策,可能是最好的決策。
問:「保持現狀,會有什麼後果?」如果答案是:「不會有變化。」就沒有改變的必要。
一定需要做決策的時機:
若繼續墨守成規,情況即將惡化時。

重要機會來臨時。
行動的原則:

1. 如果利益>>成本風險,就該行動。

2. 行動,或不行動;不要只做一半或折衷。

心得: 決策的時間點 2013.2.18
有些決策, 做了, 可以立刻發揮效果, 愈早做, 效果愈大, 愈早產生效果, 當然要早一點做; 也有一些決策, 不見得要太早做, 而有其合適做決策的時間點.
有些決定, 雖然結果大家很在意, 但決定有其生效最適合的時間點.
太早討論, 徒然浪費時間, 因為屆時情況可能改變, 決議好的事項又得重新根據新的情況再討論一次.
太早定案, 會使得大家懷抱某種期望, 但屆時情況可能改變而需要調整方向, 將造成期望落空帶來的傷害.
在這樣的情況下, 不妨暫緩研議, 大家把這件事 keep in mind, 先不把話說死, 慢慢建立共識, 蘊釀相關配套作法, 時機合適時, 便可形成最好的作法及共識.
因此, 有時做決定很重要的一件事是, 確定這個決定的先決條件是什麼, 會影響什麼, 藉以判斷合適的決策時機.

延伸閱讀


[學習筆記] 決策 Decision Making

[閱讀筆記] 高效能人士的七個習慣 7 Habits of Highly Effective People

[閱讀筆記] 彼得杜拉克: 管理的層面 The Dimensions of Management

[閱讀筆記] 彼得杜拉克: 經理人的職責 Manager's Work

[閱讀筆記] 彼得杜拉克: 經理人發展 Manager Development

[書籍] 杜拉克談高效能的5個習慣

[維基百科] Peter Drucker