[閱讀筆記] 從A到A+ Good to Great

原文書名: Good to Great: Why some companies make the leap... and others don't
中文書名: 從A到A+:向上提升,或向下沉淪?企業從優秀到卓越的奧秘
作者: Jim Collins
譯者: 齊若蘭

本書之基本資料。


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第五級領導

第五級 第五級領導人 藉由謙虛的個性專業的堅持,建立起持久的卓越績效
第四級 有效能的領導者 激發下屬熱情,追求清楚而動人的願景更高的績效標準
第三級 勝任愉快的經理人 組織人力和資源,有效率和有效能地追求預先設定的目標
第二級 有所貢獻的團隊成員 貢獻個人能力達成團隊目標,並在團體中與他人合作
第一級 有高度才幹的個人 運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣產生有建設性的貢獻

領導能力的五個層級

先找對人,再決定要做什麼

第五級領導人+經營團隊
(從優秀到卓越的公司)
眾星拱月
(對照公司)
第五級領導人
第四級領導人
先找對人
找對的人上車,把不適合的人請下車,組成卓越的經營團隊
先決定要做什麼
先擬定願景,決定公司的發展方向和籃圖
然後再決定做什麼
一旦適合的人才都各就各位之後,再找出邁向卓越的最佳途徑
然後再找人
召募一群非常能幹的“助手”來實現願景

 

先思考“該找什麼人”,而不是“該做什麼”,比較容易因應瞬息萬變的世界。

如果找對了人上車,根本就不太需要操心激勵員工管理員工的問題。他們會激勵自己有最好的表現;對他們而言,追求卓越是一種道德規範。

如果找錯人,就算找到了正確的方向也沒有用;如果沒有卓越的人才,空有卓越的願景,也是枉然。

員工不是公司重要的資產;適合的人才,才是公司最重要的資產。在決定誰是「對」的人時,個性的重要性更甚於教育背景、專業知識、技能,或工作經驗。因為專業知識和技能都是可以傳授或學習的,然而個性、工作倫理、基本智商、能否堅守承諾和價值觀等,卻早已深植人心,很難改變。

「從優秀到卓越」的經營團隊成員會為了尋求最好的答案而激辯不已。但是一旦達成決議,就放棄本位主義,團結一致,支持最後的決定。

普克定律 (Packard's law):
當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時,就不可能成為一家卓越的公司。

Murphy's Comment

找對人,這個觀念比較沒問題。

先找對人,再決定要做什麼。基本的想法是這比較適用於找管理人才。也比較適用於新創事業。

不過再仔細思考,甚至也可以適用於找基層員工。因為即使基層員工的工作內容都已經定義好了,但優秀的人才進來後,可能會有更好的想法,重新定義工作內容。「決定要做什麼」的決策空間,將會根據員工的經驗、能力、位階而有所不同。

如何找到對的人,可參考:

首先,打破成規 - 八萬傑出經理人的共通特質》-「第一把鑰匙:以才選人」、「轉動鑰匙:實際的指南」。

面對殘酷現實,但絕不喪失信心

領袖魅力是資產,也是負債。強人麾下的員工往往會自動過濾資訊,不敢把殘酷的真相誠實上報。

創造能聽到事實的環境,有四個基本做法:

1. 多問問題,不要直接給答案

「沃澤爾(電路城的執行長)是個懂得激發火花的人。他很懂得問問題,開董事會的時候,經常出現精彩的辯論,絕不只是花拳繡腿的表演,你沒有辦法只是靜靜聽完報告,然後去吃中餐。」

推動優秀公司邁向卓越時,領導人不見得需要先想好答案,然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱持謙虛的態度,承認自己對狀況還不是很了解,提出不好的答案 ,然後拋出能激發出最佳洞見的問題

2. 激發對話和辯論,而非高壓統治

「從優秀到卓越」的公司都偏好激烈的對話。他們討論問題時,不是虛晃一招,讓員工「一吐為快」之後,接受已經預先決定的結論。反而更像熱烈的科學辯論,每個人都認真參與,尋求最好的答案。

3. 事後檢討,但不責怪

庫爾曼(菲利普莫里斯的執行長):「這個錯誤的決策,我應該要負全責。但是既然付了學費,大家都應該盡力從中學到最大的教訓。」

4. 建立起「紅旗」機制,將資訊轉變為不容忽視的資訊

沒有證據足以證明「從優秀到卓越」的公司比對照公司掌握了更多更好的資訊。關鍵在於能不能把獲得的資訊變成不容忽視的資訊

刺蝟原則

狐狸知道很多事情,但刺蝟只知道一件大事。

狐狸型的人總是同時追求許多不同的目標,把世界看得很複雜,從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景。

刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則;不管外面的世界多麼複雜,刺蝟型的人都能把所有的挑戰和難題化約為單純的刺蝟原則。和刺蝟原則扯不上關係的事情,都不太重要。

刺蝟型的人擁有敏銳的洞察力,因此能看穿複雜的表象,找到潛藏的型態

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你們在哪些方面能達到世界頂尖水準?

同樣重要的是,你們在哪些方面無法成為世界頂尖。

刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標,而是了解自己在哪些方面能夠表現得最好,達到頂尖。其中的差別非常重要。

你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動?

知道如何有效獲取充足的現金和高利潤,並持久保持營運績效。

發現「經濟指標」─每X平均獲利或每X現金流量─對於營運績效有巨大的影響。

利用探討經濟指標問題的機會,深入了解公司的經濟模式。

你們對什麼事業充滿熱情?

並非去設法激發員工的熱情,而是去找到能熱情投入的事業。

「刺蝟原則」應用於職涯規劃

1. 在這方面必須特別有天分,有機會成為這個領域的全球頂尖高手。

2. 可以從工作上獲得很好的報酬

3. 對於所做的事情懷抱著極大的熱情,能享受整個工作過程。

如何找到刺蝟原則?

組成委員會→問正確的問題→參與激烈的辯論→制定決策→檢討成果。並且從中學習。

以三個圓圈為指導原則。不斷透過這個循環,尋求深入的理解。

強調紀律的文化

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如何建立強調紀律的文化:

1. 建立以自由責任為基礎的文化。

2. 網羅充分自律的人才,把更多的心力花在管理制度,而非管理員工。

4. 堅守刺蝟原則。列出所有需要「停止做的事情」,有系統地淘汰不相干的事業

「從優秀到卓越」公司的特質:「有紀律、嚴謹、執著、很有決心、努力、精確、吹毛求疵、有條有理、很有做事方法、苦幹實幹、要求嚴格、始終如一、專心一致、值得信賴、有責任感」。

以科技為加速器

當用對科技時,科技可以變成企業發展的動力加速器。但科技不是啟動器。

直接與刺蝟原則相關的科技,才是公司需要的科技。

「從優秀到卓越」的公司在科技發展上不喜歡趕時髦,但他們總是能率先應用精挑細選出來的技術。

面對科技變遷,卓越的企業通常都經過審慎評估後,採取極富創意的方式來因應,渴望充分發揮潛力,創造非凡的績效;平庸的公司則只是被動反應,因為害怕落後而病急亂投醫。

「飛輪」與「命運環路」

領導克羅格轉型的第五級領導人賀陵:「我們按部就班實施計畫,設法產出成功的結果,因此員工會從我們的成功中得到信心,而不是只靠空口說白話來激勵他們。」

1975年,艾佛森:「波爾曼,我想我們應該可以成為美國排名第一的鋼鐵公司。」
波爾曼:「那麼,你打算什麼時候成為全美第一?」
艾佛森:「我不知道。但是只要我們繼續做我們目前在做的事情,我看不出有什麼理由我們不能成為全美第一?」

正確的人才最渴望得到的是什麼東西?他們希望成為勝利團隊的一份子;他們希望能有所貢獻,創造實際可見的績效;他們希望感受到努力參與工作的興奮。

「從優秀到卓越」的公司總是在釐清了刺蝟原則,並且飛輪已經累積了充足的動能後,才展開購併。他們把購併當作促進飛輪動能的加速器,而不是啟動器。

從「優秀到卓越」再到「基業長青」

本書的重點在於了解,我們目前所做的許多事情都是在浪費精力。如果我們把大半的工作時間都拿來應用本書所提到的原則,忽略或暫停其他的做法,生活將變得簡單許多,工作績效也將大幅提升。

努力將優秀公司提升為偉大卓越的人會發現,轉型過程其實不會比安於平庸更痛苦或更費力氣。沒錯,「從優秀到卓越」必然耗費心力,但是在動能累積的過程會為組織注入更多的能量,新增的能量將多過原本耗掉的能量。相反的,持續滯留在平庸狀態將不斷打擊士氣,耗掉的組織能量多,新注入的能量卻很少。